Česky
  • pro majitele a manažery malých a středních firem
  • pro začínající podnikatele
  • pro rodinné firmy, sociální podniky atd.

2.2. Strategické řízení - mýty a nepochopení

I přes přínosy, které mohou strategickým řízením malé a střední firmy získat, nejsou ucelenější úvahy o strategii v malých a středních firmách stále běžné (Orser at al, 2000; Sandberg at al, 2001; Beaver, 2002; Laveren at al, 2002; Mazzarol, 2004).  Někdy jsou důvody objektivní – například velká časová přetíženost majitelů při dennodenním řízení firmy, která jim nedává příliš časového, ani myšlenkového prostoru, se dlouhodobější budoucností své firmy podobněji zabývat. Někdy je ale příčinou spíše nepochopení, předsudky a mýty týkající se toho, co strategické řízení je, a co může firmě přinést.  

Co není strategické řízení a proč se někdy nechtějí malé a střední firmy strategickým řízením zabývat (Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009)?

  1. Zažitá představa, že smyslem strategického řízení je zejména vytvořit formalizovaný – písemný – plán. Na to ale není v malé a střední firmě čas ani kapacita.

NE – Strategické řízení si neklade za hlavní cíl vytvořit formalizovaný plán (i když krátký, stručný, účelný, plán může být i v malé a střední firmě přínosem). Jeho hlavním přínosem je, že strategicky řízené firmy umí o sobě jinak PŘEMÝŠLET – z dlouhodobějšího úhlu pohledu, proaktivněji a systematičtěji.

  1. Představa, že situace se ve firmě natolik rychle mění, že než strategii vytvořím, nebude už platit.

NE – Jedním z nejtěžších úkolů firem je udržovat ve svém podnikání jasný strategický směr (do kterého investují svoji kapacitu, a své síly neúčelně nerozmělnit), za současné schopnosti tento směr upravovat a korigovat podle toho, jak se vyvíjí dnešní často nepředvídatelné, nebo náhle se měnící podmínky na trhu. Podstatou strategického řízení je tedy vybrat jasný směr, do kterého firma investuje, při zachování flexibility a schopnosti tento směr měnit, jako nedílné součásti strategického řízení.

 

Strategický paradox

Tyto nové podmínky, které dnešní firmy musí zvládat, vysvětluje M.E. Raynor, absolvent Harvard Business School a konzultant Deloitte Consulting LLP – nazývá je  tzv. strategickým paradoxem. Raynor na základě výzkumu firem zjistil, že firmy, které mají jasnou strategii – tedy firmy, které se dokáží rozhodnout pro určité strategické záměry, a své úsilí koncentrovat do nich – mají větší šanci, že dokáží vytvořit nadstandardní hodnotu pro zákazníka (která je navíc, právě skrz maximální úsilí, které jí firma věnuje, těžce napodobitelná pro konkurenci), a díky tomu uspět. Protože je ale v dnešní turbulentní době pro firmy objektivně stále těžší odhadovat budoucí vývoj, roste významně i riziko, že cesta, kterou si firma strategicky zvolí, a do které koncentruje svoji úsilí, nemusí být tou správnou. Firmy se tak dostávají do paradoxu – zvolí-li jasnou strategii, do které koncentrují své úsilí, mají prokazatelně vyšší šance efektivně konkurovat a uspět. Spolu s tím se ale zároveň zvyšují i rizika neúspěchu, pokud zvolený směr nevyjde v důsledku jiného než firmou na počátku předpokládaného vývoje v její oblasti podnikání. Naproti tomu firmy, které své úsilí takto nekoncentrují, nedokáží většinou generovat nadstandardní zákaznickou hodnotu, ale mají větší šance na udržení časově delší holé existence. Ale často jen na úrovni přežívání. 

Řešením tohoto paradoxu je, aby firmy s jasnou strategií dokázaly zároveň věnovat dostatečnou pozornost vývoji ve svých oborech, a dokázaly flexibilně svoji strategii ev. nepředvídanému vývoji, který budou schopny dostatečně dopředu rozpoznat, přizpůsobovat. Jinými slovy, ti, kteří firmy řídí, musí být nejen schopni stanovit, čemu se bude firma věnovat, a čemu nikoli, ale také aktivně strategii měnit nebo přizpůsobovat strategickým rizikům, kterým musí dnešní majitelé firem, podnikatelé i manažeři věnovat značnou pozornost.

 

  1. Představa, že by strategické řízení mělo podstatným způsobem změnit intuitivní a flexibilní řízení, na kterém malé a střední firmy staví

NE – Strukturovanější a systematičtější přístup k řízení, na kterém je řízení firmy pomocí strategie postaveno, nemá NAHRAZOVAT klasický způsob řízení malých a středních firem  – založený na organičnosti, inovativnosti, flexibilitě, učení se ze zkušeností, pokusů a omylů. Naopak, tyto dovednosti jsou u malých a středních firem jádrem jejich konkurenceschopnosti (ve skutečnosti jsou to v současném rychle se měnícím prostředí velké společnosti s formalizovaným managementem, které se s většími či menšími úspěchy snaží právě tyto dovednosti, které mají malé a střední firmy přirozeně, získat). Strategickým řízením je ale možné řízení malé a středí firmy efektivně DOPLNIT, zejm. v těch oblastech, kde může být systematičtější přístup efektivnější:

  • Strategické řízení je dobrým zdrojem nezbytných informací pro rozhodování o tom, do kterých existujících nebo nově vytvořených podnikatelských příležitostí investovat (nejenom finance, ale zejm. svůj čas, energii atd.). Často také přináší podstatné nové informace, které mohou být základem nových podnikatelských příležitostí a inovací.  

  • Promyšlení nových podnikatelských záměrů, které se firma rozhodne realizovat, tak, aby byly dobře, konkurenceschopně, nastaveny, a byly u nich dořešeny podstatné detaily. Protože je to právě často opomenutý (nebo naopak lépe než u ostatních řešený) „podstatný detail“, který rozhoduje o tom, zda nový produkt nebo služba uspěje. U nových záměrů bývá typické například podcenění kapacit nebo reálných množností jak produkt prodat, dostat k zákazníkovi apod.

  • A je také například dobrým nástrojem pro dennodenní systematické řízení realizace podnikatelských záměrů, pro které se firma rozhodla.

 

Strategické řízení v praxi – jaký mý být jeho skutečný přínos?

V devadesátých letech poukázal Henry Mintzberg, profesor kanadské McGill University v Montrealu, a jedna z předních osobností v oboru, na to, že rigidní a formalizovaný pohled na plánování jako na snahu generovat „jedinou správnou", formalizovanou, strategii, není pro firmu přínosem, stejně jako odklon firem od strategického řízení vůbec, když tento postup v praxi nepřináší výsledky. Mintzberg zdůrazňoval, že by se firmy měly svým strategiím věnovat, ale formalizované strategické plánování nesmí nahradit strategické myšlení – kreativní a často intuitivní způsob tvorby vizí společnosti. Jeho praktickým přínosem má být strategickému myšlení ASISTOVAT. Účinné strategické plánování by mělo organizaci přinášet systematické informace jako doplněk (ale NIKOLI NÁHRADU) intuitivního rozhodování manažerů, založeného na osobní znalosti detailu reality. Operativou přetížený management by mělo „provokovat“ k diskuzi a revizi jejich standardních pohledů na realitu, a mělo by také efektivně pomoci rozpracovávat vize organizace do realizovatelných detailnějších postupů (Mintzberg, 1994).
V malých a středních firmách, které nemohou svoji konkurenceschopnost stavět na stejných zdrojích jako velké firmy, ale musí spoléhat často hlavně na svou tvořivost, inovativnost, schopnosti učit se, experimentovat a využívat svůj sociální kapitál a znalosti, je toto dvojnásob platné.

 

  1. Nechuť při diskuzi o strategii otevírat citlivá témata a obavy ze změn

V malých a středních firmách často existuje řada citlivých, mnohdy osobních, témat, která mohou být zdrojem konfliktů a napětí, a je to často právě diskuze o strategii, která tyto dlouhodobě latentní třecí plochy vynáší na povrch. Může se jednat například o dlouhodobý nesoulad v názorech na směřování nebo fungování firmy mezi majiteli, diskuze o tom, co se má stát, pokud současný majitel nebo zakladatel nebude pro vysoký věk nebo nemoc schopen firmu dále řídit, nerovné podmínky v odměňování členů rodiny ve firmě oproti externím zaměstnancům a mnoho dalšího. Z diskuze o strategii může také vyplynout nezbytnost zásadních změn – například na pozici vedení, vlastnictví apod.

 

Strategicky řízená a neřízená malá nebo střední firma

 

Vytisknout