Česky
  • pro majitele a manažery malých a středních firem
  • pro začínající podnikatele
  • pro rodinné firmy, sociální podniky atd.

8.2 Strategie mezigeneračního předání

Mezigenerační předání patří u rodinných firem mezi stěžejní a nejrizikovější období - například předání firmy z první na druhou generaci úspěšně zvládne jen přibližně 25 % firem, zbytek firem zaniká (Neubauer a Lank, 1998; Barach a Ganitsky, 1995; Handler, 1994; Ward, 1987).

Protože se jedná o složitý proces, ve kterém úzce prolíná řízení a strategie firmy s celou řadou aspektů týkajících se hodnot, zájmů a vztahů mezi jednotlivými členy rodiny, stejně tak jako zájmů zaměstnanců i externích partnerů, je důležité, aby byl tento proces systematicky řízen (Jinks, Leedy a Teal, 2001).

Koiranen a Karlsson (2002) doporučují, aby z praktického hlediska firma plánovala mezigenerační předání na třech různých úrovních. Díky tomu by pak mělo mezigenerační předání proběhnout ve všech oblastech, které mají na jeho úspěšný průběh vliv:

  1. Předání VLASTNICTVÍ (akcionářské podíly) firmy
  2. Předání ŘÍZENÍ FIRMY – manažerských pravomocí a odpovědnosti
  3. A to vše s hledem na konsenzus a zachování RODINNÉ HARMONIE.

Při mezigeneračním předání firmy je také třeba udělat některá klíčová, a někdy velmi náročná, rozhodnutí:

 

  • Je-li více možných majitelů v další generaci, komu a jaké vlastnické podíly předat, popř. zda a jak některé členy rodiny vyplatit.
  • Kdy vlastnické podíly předat.
  • Jakým způsobem vlastnické podíly předat (Koiranen, Karlsson, 2002), zejm. s ohledem na minimalizaci daňového zatížení - často jsou využity kombinace těchto možností:

 

    • Darování nebo dědictví (se závětí nebo bez ní).
    • Prodej společnosti nebo jejích částí jednotlivým členům další generace.
    • Vydání nových akcií pro členy nastupující generace.
    • Sloučení společnosti s jinou společností (například vlastněnou členem další generace).
    • Rozdělení společnosti a předání jejich částí různým členům další generace – někdy je možné založit i novou divizi společnosti, za účelem pozdějšího rozdělení v rámci mezigeneračního předání.
    • Vykoupení předchozí generace z budoucích zisků společnosti atd.
  • Komu ze členů další generace předat jaké řídící pozice ve firmě.
  • Jaké řídící pozice (zastávané nečleny rodiny) komu předat (klíčové je zejm. předání těch pozic, které budou dále udávat celkový strategický směr firmy) a kdy (Koiranen, Karlsson, 2002).

Praktické rady pro řízení mezigeneračního předání pro odstupující generaci (Koiranen, Karlsson, 2002):

  • Společně v rodině prodiskutujte a rozhodněte, zda s rodinným podnikáním pokračovat i v další generaci. Je třeba skutečně otevřené diskuze a atmosféry, ve které mohou všichni zainteresovaní členové bez obav a volně vyjádřit své názory na budoucí uspořádání.
  • Zvažte také, zda je vaše rodina ochotna nebo schopna podstoupit dlouhé a náročné období mezigeneračního předání.
  • Vytvořte pro mezigenerační předání plán – tento by měl být dostatečně konkrétní a stabilní (viz odrážky výše), ale zároveň ne příliš rigidní.
  • Vezměte v úvahu také další zájmové skupiny (klíčové partnery, dodavatele, odběratele, členy rodiny, kteří se na podnikání přímo nepodílí, ale které ovlivňuje atd.) a i tyto na budoucí změny připravte.
  • Snažte se, aby v klíčových otázkách mezigeneračního předání panovala mezi hlavními aktéry původní i nově nastupující generace shoda.
  • Pro budoucnost rodinné firmy vytvořte inspirativní vizi, a každému rodinnému příslušníkovi (odstupující i nové generace) v této vizi jasně specifikujte jeho místo (odstoupení původní generace je vhodné realizovat postupně, postupnými výměnami pozic a rolí, a pro odstupující generaci vytvářením nových rolí – po odchodu z aktivního managementu například v poradních orgánech společnosti).
  • Nástupníky vyberte a na jejich budoucí roli připravujte s dostatečným časem dopředu. Ten je nezbytný nejen pro získání znalostí a zkušeností, ale také pro to, aby si nový nástupce vybudoval k firmě silnou vazbu a odpovědnost – tzv. psychologické vlastnictví.
  • Vytvořte prostředí, které členy nové generace podpoří v tom, aby si ve firmě mohli vybudovat vlastní autoritu a identitu. „Nedrťte“ jejich vlastní řešení, nechte je být jiné, než jste vy sám.
  • Včas dopředu sepište závěť a o jejím obsahu sám všechny zainteresované informujte. Její obsah můžete za života změnit, ale je třeba být připraven na nečekané události…
  • Zajistěte, že všichni zainteresovaní členové rodiny vědí, jaká jsou v procesu mezigeneračního předání jejich práva, povinnosti a zodpovědnosti. Pokud tomu tak není, vznikne v organizaci chaos, a někdo ze zaměstnanců nebo konkurence může vaší zranitelnosti během procesu mezigeneračního předávání zneužít.
  • Podpořte své nástupce v tom, aby byli podnikaví – neodrazujte je od podnikavosti.
  • U svých dětí respektujte také další zájmy a osobnostní rysy, ne jen jejich podnikavost.
  • Ujistěte se, že ten, komu předáte hlavní vedení firmy, má schopnost být dobrým a odpovědným vlastníkem. Nezbytná je osobnostní integrita, vzdělání/znalosti a zkušenost, vůdčí schopnosti a zodpovědnost. Proces předání zahajte ještě v době, kdy se vám i firmě daří.
  • Diskuzi o nástupnictví zahajte s potenciálním nástupcem dostatečně dopředu. Při volbě nástupce buďte realističtí, nepodléhejte příliš emocím.
  • Při předání nepředávejte jen pozici a její název, ale skutečně také pravomoci a odpovědnost s danou pozicí spojené. Respektujte rozhodnutí, která váš nástupce ve své pozici učiní.
  • Věřte svému nástupci, nepodceňujte jej (ji). Nejste nenahraditelný.
  • Při předávání si pro sebe vytvářejte osobní čas, nacházejte si kromě firmy také něco „jiného“, co vás uspokojuje.
  • Dovolte si dobrý pocit z toho, co jste vybudoval.
  • Prodej firmy není neúspěch nebo urážka vašich potomků. Někdy je to optimální řešení. I to by ale mělo být prodiskutováno celou rodinou.

Praktické rady pro nastupující generaci (Koiranen, Karlsson, 2002)

  • Uvědomte si, že rodinné podnikání není jen práce, ale celý (často náročný) životní styl. Proto si dobře zvažte, zda jej takový chcete.
  • Buďte k sobě upřímní – nesouhlaste s řešeními nebo rozhodnutími, se kterými se neumíte vypořádat, nebo jsou ve výrazném rozporu s vašimi názory.
  • Ciťte vlastní odpovědnost za své vzdělávání a osobnostní rozvoj.
  • Pokud je to možné, získejte dostatečně dlouhé pracovní zkušenosti i mimo rodinnou firmu.
  • Buďte trpěliví, někdy to trvá poměrně dlouho, než se najde dobré řešení.
  • Pamatujte si, že řešení je dobré jen tehdy, pokud je akceptují všichni, kterých se týká, anebo alespoň většina z nich.
  • Se svými problémy nebo obavami týkajícími se mezigeneračního předání nebo vašeho fungování v rodinné firmě se poraďte s někým dalším. Často zjistíte, že vaše problémy nejsou výjimečné a mají je i ostatní.
  • Respektujte to, co vaši rodiče dokázali, museli na to vyvinout hodně úsilí. Nesnižujte to, čeho dosáhli, buďte na úspěchy svých rodičů hrdí.
  • Buďte realističtí, nebuďte megalomanští.
  • Buďte sami sebou.  Nemusíte, ani nemůžete být, přesnou kopií svých rodičů.
Vytisknout