Česky
  • pro majitele a manažery malých a středních firem
  • pro začínající podnikatele
  • pro rodinné firmy, sociální podniky atd.

8.3 Rodinné firmy a corporate governance

Strategické plánování v rodinných firmách je také spojeno s tzv. corporate governance, která staví na myšlence, že pro efektivní řízení rodinných firem je třeba brát v potaz i zájmy a potřeby dalších zájmových skupin, které však aktivity firmy také výrazně ovlivňují (například finance v případě partnerů majitelů rodinných firem atd.). Efektivní corporate governance, by zejména ve větších nebo rozrůstajících se rodinných firmách, měla zajistit následující:

  • Komunikovat směrem dovnitř i ven rodinné hodnoty, misi a dlouhodobou vizi rodiny.
  • Zajišťovat informovanost všech členů rodiny, zejména pak těch, které nejsou s firmou v pravidelném (například pracovním) kontaktu.
  • S tím souvisí i možnost založení formálních komunikačních kanálů pro sdílení informací, ale i nápadů a podnětů mezi členy podnikatelské rodiny (tyto kanály jsou efektivní zejména již ve větších společnostech, kde se v dalších generacích na řízení firmy podílí i více, často rozvětvených, rodin).
  • Možnosti se mezi členy rodiny pravidelně scházet a podnikání diskutovat.

 Zdroj: Http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/6a9001004f9f5979933cff0098cb14b9/FamilyBusinessGovernance_Handbook_English.pdf?MOD=AJPERES

Pro budování corporate governance mohou rodinné firmy využívat tyto nástroje:

    •  Rodinná pravidla a hodnoty (někdy také formálně nazývaná rodinnou ústavou apod.) – tato pravidla mohou dle uvážení majitelů definovat podstatná pravidla pro společné fungování rodiny a firmy – například pravidla pro postupování vlastnictví rodiny další generaci a držení vlastnictví akcií, pravidla pro výběr nástupce do top managementu firmy, pravidla a podmínky pro zaměstnávání a odměňování členů rodiny. Dále může obsahovat pravidla pro fungování tzv. rodinných institucí (viz dále).
    •  Rodinné instituce: Aby firmy dosáhly určitého souladu mezi potřebami firmy a rodinných příslušníků, využívají pro to tak zvané rodinné instituce (Jinks, Leedy a Teal, 2001). Ty mohou mít výrazný vliv nejen z pohledu snížení rizik, které ve firmách vyplývají z prolínání podnikání s rodinným systémem, Také mohou mít pozitivní efekt například na podnikavost firmy (Mustakalio a Autio, 2002) a zlepšují komunikaci i celkovou harmonii v rodině. Podle Neubauera a Lanka (1998) mohou rodinné firmy v praxi využívat (kromě standardních řídicích orgánů – představenstva a dozorčí rady) následující typy tzv. rodinných institucí:
      • Rodinná setkání – neformální pravidelné (např. 1-2 x ročně) setkání členů rodiny, kde se diskutují záležitosti firmy.
      • Rodinná shromáždění, fóra – již formalizovanější, pravidelná setkání členů rodiny, na kterých se diskutují záležitosti firmy, rozvojové náměty, potřeby jednotlivých členů rodiny, poskytují se informace o fungování firmy.  Rodinná shromáždění se obvykle konají několikrát ročně a jsou otevřena všem členům rodiny, které aktivity firmy přímo nebo nepřímo ovlivňují. V některých firmách existují ale v rámci rodinných shromáždění i některá omezení – věk pro účast, účast „přiženěných“ členů rodiny, omezení týkající se hlasovacích práv atd.
      • Rodinná rada – většinou se zakládá v okamžiku, kdy jsou rodinná fóra již příliš velká – přesáhnou typicky 30 členů. V takovém případě zvolí rodinné fórum již formalizovanou tzv. rodinnou radu, která rodinné fórum zastupuje směrem k managementu firmy (představenstvu a top managementu). Rodinná rada má většinou 5-9 členů, volených rodinným fórem na základě věku, kvalifikace a předpokladů vykonávat tuto roli. Fungování jednotlivých členů je tak většinou časově omezené.
      • Poradní rada – poradní radu formují zejména ty firmy, které mají v představenstvu zastoupeny pouze členy rodiny a kde existuje riziko, že by ve vrcholovém managementu nebyl dostatečně zastoupen externí pohled. Poradní rada je proto často formována z externistů – odborníků v daném oboru.
      • Další možné rodinné orgány: například vzdělávací výbor, nebo výbory zaměřené na jiné oblasti – například zaměstnávání a karierní růst členů rodiny, dále výbor, který spravuje fondy vyčleněné na odkup akcií členů rodiny, kteří chtějí z podnikání odstoupit, apod. (Neubauer a Lank, 1998).

Některé problémy specifické pro rodinné firmy lze řešit přijetím zásad tzv. corporate governance. V rámci této činnosti, by měly být jasně definovány role, odpovědnosti, práva, a interakce mezi hlavními řídícími orgány firmy. Odpovědnost za úkoly corporate governance v rodinné firmě je obecně rozdělena mezi vlastníky, výkonné výbory, a vrcholové vedení. Rodinní příslušníci by však měli mít větší odpovědnost za zajištění životaschopného a udržitelného řízení firmy v dlouhodobém horizontu. Povinnosti členů rodiny se však neomezují pouze na řízení firmy, ale také na řízení rodiny a jejích vztahů s firmou. Nastavení jasného systému správy v rané fázi životního cyklu rodinné firmy může pomoci předvídat a řešit případné konflikty mezi členy rodiny v obchodních záležitostech. To umožní rodinným příslušníkům, aby se soustředili na další klíčové otázky, jako je další rozvoj podnikání. 

Kromě vlastní správy musí rodinní příslušníci zajistit odpovídající strukturu orgánů své firmy a jejího vrcholového vedení. Schopné, nezávislé, a dobře organizované představenstvo by mělo umožnit nastavení správné strategie firmy, a odpovídající sledování a hodnocení výkonnosti jejího managementu. Profesionální a dobře řízený management je rovněž nezbytný pro zajištění každodenních aktivit firmy. Výběr klíčových představitelů firmy a hlavních manažerů by měl být založen na jejich kvalifikaci a výkonu, a nikoli na jejich vazbě na rodinu.

Je velmi důležité, aby si podnikající rodiny uvědomily důležitost těchto otázek a začaly budovat adekvátní struktury corporate governance co nejdříve. Čekání, než velikosti rodiny a firmy přesáhne určitou úroveň, a její obchodní operace se rozrostou, může velmi zkomplikovat řešení již existujících konfliktů mezi členy rodiny. Včas nastavená a jasná struktura řízení usnadňuje udržení rodinné soudržnosti a souladu zájmů členů rodiny a jejího podnikání.

Vytisknout