Česky
  • pro majitele a manažery malých a středních firem
  • pro začínající podnikatele
  • pro rodinné firmy, sociální podniky atd.

7.2. Zdroje, organizační struktura, řízení změn

Kromě rozpracování na krátkodobější plány je při implementaci strategie podstatné věnovat pozornost i dalším oblastem (viz obrázek):

  1. komunikaci strategie

  2. zajištění zdrojů (v rámci strategie již měla být zhodnocena schopnost firmy tyto získat)

  3. případným změnám v organizační struktuře, které mohou strategické změny vyžadovat, a

  4. systematickému řízením změn, které bývá nutné v rámci nové strategie realizovat.

 

 

Komunikace strategie

Podstatným aspektem při implementaci nové nebo revidované strategie je způsob, jakým bude firma strategii komunikovat (jakým způsobem o ní dá vědět směrem ven i dovnitř firmy). V malých a středních firmách jsou navíc úvahy o těchto aspektech velmi relevantní proto, že neformální postupy a záměry v nich přirozeně často existuji pouze v „hlavách“ majitelů a zakladatelů. Otevřená, systematická a oficiální komunikace strategie může přitom firmě významně firmě pomoci posilovat svoji konkurenční pozici:

  • čitelnost a transparentnost, kterou jasná komunikace strategie směrem jak k externím partnerům (zákazníkům, dodavatelům, veřejnosti, dalším partnerům), tak interním (zejm. zaměstnanci) přináší, může podstatně posilovat důvěryhodnost firmy, její pozitivní vnímání atd.

  • dobře formulovaná strategie (vč. například mise a hodnot firmy) může také firmu výrazně odlišovat od konkurentů

  • kvalitní, jednoznačná a jasně komunikovaná strategie může také pozitivně ovlivňovat oblast řízení lidí – budovat pocit sounáležitosti zaměstnanců k firmě,  snižovat firemní nejistotu a přispívat ke zlepšování firemního klimatu a kultury atd.  

Při stanovení nové, nebo výraznější změně stávající, strategie je tedy vhodné stanovit, komu (směrem ven i dovnitř) a jak bude obsah strategie komunikován. Rozhodnout je vhodné o následujících aspektech:

  • Co (zda celá strategie, nebo například jen její obecná rovina a následně části relevantní pro dané pracovníky) bude ve firmě k dispozici a komu (možná jsou různá řešení, od sdělení celé strategie v poměrném detailu všem – varianta vhodná například pro rodinné firmy, které staví primárně na zaměstnávání členů rodiny a nebojí se uniku citlivých informací, až po důsledný výběr pouze relevantních částí strategie pro různé pozice, části firmy, úrovně managementu, pro zamezení úniku citlivých informací)

  • Jakým způsobem bude strategie komunikována, aby se zajistilo její jasné a jednotné sdělení (bez rizika ztráty informací, dezinterpretace atd.), pochopení a přijetí zaměstnanci, externími partnery atd. Možných řešení je opět celá řada, většinou je vhodné kombinovat různé způsoby (www nebo intranet, celofiremní workshopy, team buildingové akce, akce pro klíčové partnery, všechny další aktivity firmy atd.), a komunikaci realizovat permanentně, konzistentně a otevřeně (nejen jednosměrné sdělování záměrů, ale také možnost strategii otevřeně diskutovat apod.)

  • Kdo komunikaci zajistí.

 

Organizační struktura

Pro úspěšnou realizaci strategie je také podstatné, aby byla v souladu s různými dílčími aspekty organizace podniku, zejména pak kulturou podniku, s organizačním systémem odměňování a řízení lidských zdrojů, s interními organizačními normami a pravidly, a také s organizační strukturou (Tilles, 1963, de Witt a Meyer, 1994).

Protože většina malých a středních firem má organizační strukturu, která se vyvinula často samovolně a postupem času, nemusí být tato vždy pro realizaci strategie vhodná. Nevhodná struktura může snížit schopnost adaptovat se na externí změny, může podporovat rigiditu a zabraňovat pružnosti, tlumí tvořivost a iniciativu. Pro úspěšnou realizaci strategie je proto třeba zvážit, zda současná organizační struktura strategii aktivně podporuje. Vhodné je se zamyslet nad obsahovou a funkční náplní organizačního uspořádání ve smyslu nadřazenosti, podřízenosti, spolupráce či uspořádání kontrolních mechanismů a sdílení informací.

 

Strategie a soulad s firemní kulturou

Se změnou struktury úzce souvisí vnitřní prostředí a kultura organizace. Při změně struktury organizace, prakticky v rámci celého procesu strategického řízení, tedy i v rámci implementace strategií a změně struktury, hrají další důležitou roli faktory jako organizační kultura a hodnoty, jež spolupracovníci vyznávají. Vytvářením kultury se zároveň vytvářejí i vztahy uvnitř a vně organizace, které jsou potřebné a důležité pro realizaci strategie, například „Lidé jen výjimečně uspějí v něčem, co je netěší.“(Peters, Waterman, 1993) Kultura organizace by tak měla být stabilizující silou, která udržuje kontinuitu v jednání organizace, a také jednou z jejích konkurenčních výhod podporujících realizaci strategie. Problémy vznikají, pokud kultura preferovanou strategii nepodporuje. .

 

Plánování a alokace zdrojů

Implementace strategií není jen změna organizační struktury, podstatné je také řízení a alokace zdrojů. Pro úspěšnou realizaci strategie je proto také nebytné zajistit, aby byly k dispozici v odpovídající kvalitě, objemu i čase hlavní zdroje – lidé, finance, znalosti a informace, tzv. sociální kapitál (kontakty, vazby) atd.  Jsou to typicky nedostatky kapacit, které často v malých a středních firmách brání úspěšně realizovat jejich záměry.

 

Řízení strategické změny

Podstatným aspektem při implementaci strategie je také zvládnutí implementace změn, které mohou z nové nebo aktualizované strategie vyplývat. Významné změny, s vysokým dopadem na stávající fungování firmy, a tedy takové, kde lze předpokládat vyšší míru rezistence nebo celkové komplikovanosti, je vhodné systematičtěji řídit (viz také obrázek), různé přístupy doporučují obvykle realizovat některou ze sekvence kroků (Drdla a Rais, 2001, Senior 2002):

  1. Strategická analýza – která by mj. měla vést k rozhodnutí, zda resp. jaké změny v rámci strategie budou realizovány.

  2. Analýza změnových sil – v rámci implementace těchto změn by měly být nejdříve pojmenovány faktory, které budou v rámci organizace realizaci dané změny posilovat, a faktory, které působit proti změně (velmi silný vliv na úspěšnost změny mohou mít například některé aspekty kultury daná firmy aj.).

  3. Analýza chtěných výsledků změny – v dalším kroku by měl být podrobněji definován cílový stav, který by měla změna přinést (možné je nastavit i formou kvantifikovaných cílů, pro možnosti jednoznačného vyhodnocování).

  4. Následně by měli být identifikováni tzv. Agenti změny – zaměstnanci, kteří budou změnu v organizaci prosazovat (zde se jedná například o pozitivní komunikaci a podporu změny a překonávání tak možných negativních postojů ke změně zaměstnanců jako jedné z možných rolí agentů změny).

  5. Identifikace systémů ovlivněných změnou – protože jsou jednotlivé části, systémy nebo procesy ve firmě úzce propojeny, je vhodné také stanovit, které z nich budou změnou ovlivněny, i jakým způsobem zde změny řídit. Jedná se zejména o lidské zdroje, organizační strukturu, technologie, organizační procesy a informační kanály.

  6. Intervence – znamená samotnou realizaci změny. Tuto fázi se doporučuje jednoznačně časově i obsahově rozplánovat, pozornost je věnovat tzv. Fázi rozmražení současného stavu, realizaci změny a I následnému řízení upevnění nového stavu po změně. Vhodné je tak zvolit celkovou logiku (nebo taktiku) prosazení změny – například – tzv. Zúčastněnou, přesvědčovací, donucovací, vzdělávací, komunikační aj.

  7. Hodnocení – v průběhu realizace změny by také mělo být systematicky hodnoceno, jak se daří danou změnu realizovat.

 

Postup při řízení strategických změn ve firmě (adaptováno z Drdla and Rais, 2001)

Vytisknout