7.4. Strukturovanější postupy pro řízení implementaci strategie
Vedle výše uvedené vlastní cesty, více či méně strukturovaných či intuitivních způsobů implementace strategií (které jsou pro zejména menší firmy vhodné), lze ale na druhou stranu využít i celou řadu sofistikovanějších strukturovaných nástrojů pro řízení implementace strategie – mezi populární a rychle se rozvíjející patří například přístup Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard (BSC)
Jedním z nástrojů využitelných pro sledování a implementaci strategií, ale také pro zavedení systému strategického managementu jako takového v rámci firmy, je široce využívaný přístup Balanced Scorecard Davida P. Nortona a Roberta S. Kaplana (Norton, Kaplan, 1993). 
Založen je na systematickém převodu mise a strategie firmy na ucelenou sadu výkonnostních ukazatelů (tzv. Scorecard), která ve společnosti vytvoří základ pro implementaci i měření dosahování strategie. Výkonnostní ukazatele tento přístup doporučuje stanovit pro čtyři základní firemní oblasti:
-
Finanční – sada výkonnostních ukazatelů, které firma v této oblasti sleduje, má podat měřitelný obraz o ekonomických důsledcích aktivit firmy realizovaných v rámci dané strategie.
-
Zákaznická – zde má firma definovat ukazatele výkonnosti a výkonnost sledovat pro své hlavní segmenty zákazníků
-
Interní efektivita – v rámci této oblasti má firma měřit resp. vyhodnocovat výkonnost základních podnikových procesů (aspektů), které jsou páteří její konkurenceschopnosti
-
Inovace a učení – v této oblasti pak stanovit ukazatele pro měření a hodnocení své schopnosti dlouhodobě se učit a zlepšovat
Na základě sady těchto ukazatelů následně firma sleduje a hodnotí svůj jako krátkodobý, tak dlouhodobý výkon.
Tabulka níže ukazuje několik příklad, jakým způsobem lze strategii v rámci daných čtyřech oblastí (viz výše) rozpracovat do tzv. cílů a (prozatím obecných) ukazatelů výkonu. Tyto se pak dále rozpracují do číselného vyjádření (jejich plánovaný vývoj během strategického období).
| Finanční perspektiva | Zákaznická perspektiva | ||
| Cíle | Způsoby měření | Cíle | Způsoby měření |
| Přežít | Cash flow | Nové produkty | Procento prodejů z nových výrobků |
| Uspět | Kvartální růst prodejů | Kvalita distribuce | Dodání zboží zákazníkovi v termínu |
| Prosperovat | Zvyšující se podíl na trhu a návratnost investic (ROE) | Partnerství se zákazníky | Množství společných projektů vytvořených nově se zákazníky |
| Interní efektivita | Inovace a učení | ||
| Cíle | Způsoby měření | Cíle | Způsoby měření |
| Excelentní výroba | Rychlost výroby od vstupu po produkt Jednotkové náklady | Technologické vůdcovství | Čas nezbytný na vyvinutí nové generace výrobku XY |
| Uvedení výrobku na trh | Porovnání počtu nově zaváděných výrobků firmy s konkurencí | ||
Příklady rozpracování firemní strategie do cílů (adaptováno z Norton a Kaplan, 1992)
Smyslem a cílem nejen Balance Scorecard, ale všech více či méně strukturovaných způsobů a cest implementace a realizace strategií je vedle samotné realizace, dosáhnutí sledovaných cílů, odbourání bariér realizace strategií, jako jsou neznalost sledovaných strategií, neznalost cílů, neprovázanost cílů a plánů na konkrétní výkonnostní měřítka, bariéry v samotných lidech, dané neznalostí, strachem z neznáma, ale i bariér ve vedení, neprovázaností mezi zdroji a danými strategiemi apod.
Bohužel stále ve spoustě firem platí, čím více jsou zaměstnanci vzdáleni od vedení, tím měně se podílejí na tvorbě strategií a tím více se cítí novou strategií ohroženi. Společným základem je tedy budování důvěry, realizace strategií a zapojení všech zaměstnanců do procesu tvorby strategie, tak aby realizace strategií byla co nejúspěšnější.
