3.3. Strategické obchodní jednotky

Oblast 1, tedy úvahy o tom, jakými typy aktivit se bude firma zabývat, je vhodné zakončit rozčleněním firmy na tak zvané strategické obchodní jednotky. Samostatnou strategickou obchodní jednotkou by měla být homogenní (tj. stejnorodá) část firmy, pro kterou je proto možné a účelné stanovit samostatné (a návazné) business strategie (Keřkovský a Vykypěl, 2006, Hanzelková a kol., 2009).

Nejčastějším kritériem, podle kterého lze firmu na SBUs rozčlenit, je odlišnost zákazníků a jejich potřeb – a tedy i praktická potřeba nastavit pro ně odlišný strategický přístup (business strategii). Firmy proto často svoje podnikání člení, a oddělené business strategie stanovují, pro různé produkty nebo produktové skupiny.

Strategická obchodní jednotka (SBU) je homogenní (tj. stejnorodá) část firmy definována typicky určitou skupinou zákazníků a jejich potřebami (Keřkovský a Vykypěl, 2006)

Strategické obchodní jednotky – jak v praxi rozčlenit menší firmu?

Například pro menší jazykovou školu, která nabízí jazykové kurzy, a dále poskytuje překlady, může být účelné vymezit dvě strategické obchodní jednotky – SBU jazykových kurzů, a SBU překladů.

Jiným příkladem může být firma s cca 10 miliony obratu ročně, která se zabývá prodejem sportovního vybavení. To prodává jednak ve svém kamenném obchodě, jednak v e-shopu, vybavení také půjčuje a v poslední době začala spolu s půjčováním sportovního vybavení organizovat outdoorové aktivity a školení pro firmy i jednotlivce. V této firmě může být vhodné promyslet (podrobnější, business) strategii pro čtyři relativně odlišné oblasti a firma proto může mít čtyři obchodní jednotky:  SBU kamenné obchody, SBU prodej na internetu, SBU půjčovna sportovního vybavení, a SBU outdoorové akce a školení.

Korporátní strategie – v čem podnikat?

Na příkladu této firmy je možné ukázat ještě další aspekt. Zatímco v posledních deseti letech stavěla zejména na prodeji v kamenném obchodě, a ten vytvářel hlavní část jejích příjmů i zisku, v posledních letech se vlivem klesajících marží a velké konkurence struktura jejích příjmů a zisku zásadně mění – výkon kamenného odbodu klesá, nahrazuje ho internetový prodej, a zajímavým novým segmentem, ve kterém firma nejvíce roste, jsou outdoorová školení. Relevantní otázkou, kterou si tato firma může klást je, zda je perspektivní kamenný obchod do budoucna provozovat. Jedná se o typické rozhodnutí v rámci korporátní strategie této společnosti – opuštění jednoho typu podnikání, a přesunutí sil do nového, perspektivnějšího.

Členění firmy na SBUs podle typu produktu (resp. skupiny zákazníků a jejich potřeb), ale nemusí být vždy vhodné nebo nejlépe funkční. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádí, že firmu je možné rozčlenit na SBUs i podle jiných kritérií:

1. „Organizačních, kdy je při vymezení SBUs do určité míry kopírováno existující organizační uspořádání, a přitom je možné zajistit potřebnou konkurenceschopnost každé SBU na určitém trhu. Odpovídající business strategie je potom strategií určitého organizačního celku. Keřkovský a Vykypěl (2006) zde uvádí příklad strojírenské firmy vyrábějící více druhů výrobků, jejichž projekční, zásobovací, výrobní a distribuční procesy jsou vzájemně relativně nezávislé a dotyčné výrobky jsou uplatňovány na různých trzích. Mohlo by se například jednat o firmu, která má tři divize: slévárnu, obrobnu a montovnu. SBUs je potom možno ztotožnit s uvedenými divizemi.

2. Strategicko-marketingových, kdy při vymezení SBU z pohledu např. konkurenční strategie na určitém trhu, není možno, případně žádoucí, kopírovat organizační uspořádání. SBU potom může prostupovat napříč existujícími organizačními jednotkami.  Jako příklad autoři uvádí továrnu na výrobu oděvů, kde jsou současně vyráběny výrobky pro náročný (diferencovaný) trh a vedle toho zde jsou vyráběny i výrobky pro běžné zákazníky. V takovémto případě je podle nich (Keřkovský a Vykypěl, 2006) možné vyčlenit napříč stávající organizační strukturou dvě SBUs - jedna bude zaměřena na náročný, druhá na běžný trh. Samotné výrobky se v tomto případě nemusejí v obou SBUs příliš lišit, rozdílné však budou další prvky marketingového mixu: distribuce, cenová politika atd.

3. Projektových -  SBU v tomto případě může pokrývat aktivity, spojené s realizací určitého projektu. Jako příklad je možno uvést výrobu investičních celků (Keřkovský a Vykypěl, 2006).

Možná je i kombinace různých způsobů. Například ve vydavatelství mohou existovat dvě SBUs vymezené podle produktů - deníky, týdeníky, a třetí SBU, „jdoucí napříč“ – reklama, inzerce (Keřkovský, Vykypěl, 2006).

V malém a středním podnikání bude běžné, že ve firmě bude jen jediná SBU (např. malá lokální reklamní agentura zabývající se jen web designem).