3.4. Generické konkurenční strategie

Oblast 2, kterou je vhodné na korporátní úrovni stanovit, je rozhodnutí o tom, na základě jaké, stále poměrně obecné, konkurenční logiky, bude vaše firma, nebo jednotlivé SBU, konkurovat. V tomto okamžiku se ještě nejedná o úvahy o konkrétních konkurenčních vlastnostech vašeho produktu a dalších podrobnostech budování konkurenční pozice napříč jednotlivými funkcemi vaší firmy, ale o výběr obecného konkurenčního rámce, o který by se pak veškeré aktivity vaší firmy měly opírat (resp. ke kterému by měly přispívat). Mluvíme o rozhodnutí o tzv. generické konkurenční strategii, nebo strategiích.

Firmy, které svoji konkurencí pozici realizují důsledně, a které ne  …

Špatným příkladem toho, jak stanovená, ale nedůsledně realizovaná konkurenční strategie negativně ovlivňuje vnímání firmy zákazníkem je středně velká firma – prodejce výrobků kvalitního spánku (postele a další ložnicový nábytek, matrace atd.). Ačkoli tyto výrobky stojí na velmi vysokých cenách, a deklarované nadstandardní kvalitě postavené na výrazné odlišnosti použitých materiálů (tedy na generické konkurenční strategii odlišnosti a vysokých cen), firma zaznamenává mnoho problémů při instalaci svých výrobků u zákazníka a v komunikaci s ním – u zákazníka montážní týmy zjišťují, že v sadách nábytku, chybí komponenty nezbytné pro dokončení montáže, týmy na tyto situace nejsou připraveny (nemají díly v zásobě, ačkoli by to bylo reálné  – často chybí drobnější díly kování nebo šrouby), firma nedostatečně informuje zákazníka o řešení reklamací, v reklamacích zaznamenává další chybovost atd. Tyto problémy zasadím způsobem negativně ovlivňují dojem, který zákazník z produktů firmy získá. Firma zjevně nedokáže řešit problémy a kvality ve výrobě, stejně tak spolehlivě nefungují některé další její procesy.

Opačným, pozitivním, příkladem firmy s dobře nastavenou generickou konkurenční strategií, je malá rodinná firma, výrobce nábytku na míru. Její majitel také staví na vyšších cenách a kvalitních materiálech a zpracování (tedy regionálně na generické konkurenční strategii odlišnosti a vyšších cen), správně provedenou montáž u zákazníka ale naopak podle svých slov vidí jako jeden z nepodstatnějších aspektů, který má vliv na to, jak bude zákazník s jeho výrobky a službami spokojen. Montáž u zákazníka z proto provádí majitel výhradně sám, nesvěřuje ji nikomu ze svých méně zkušených zaměstnanců. Jeho vlastní kapacity pro realizaci montáže jsou také důvod, proč se záměrně rozhodl firmu dále nerozšiřovat, ačkoli by to z pohledu zájmu zákazníků bylo možné.

Ukázkou firmy, která pak úvahu o své obecné (generické) konkurenční pozici oproti konkurenci opominula, a během dvou let od svého založení opět zanikla, je příklad brněnského designového studia, s kamenným obchodem v centru Brna. Studio se soustředilo na prodej skandinávského designu – zejm. nádobí a dalšího vybavení do domácnosti, finských a švédských tradičních výrobců. Ačkoli mají tyto výrobky nesporné kvality, a je pravděpodobné, že mají pro svůj nadčasový vzhled a užitnou hodnotu možnost získat zákazníky i u nás, firma nebyla schopna konkurovat. Zákazník, který chtěl v jejím kamenném obchodě koupit větší objem zboží, musel od návštěvy obchodu čekat několik dní na zpracování cenové nabídky, pro objednání zboží obchod znovu osobně navštívit, následně tři týdny čekat na dodání objednaného zboží a zboží si z kamenného obchodu s problematickým parkováním v okolí, sám vyzvednout. Na finském internetovém obchodě znal zákazník závaznou cenu za svoji objednávku během několika kliků, finský internetový obchod zboží do České republiky dopravil do 7 dní od objednání, často v rámci promo akcí zdarma, a celková cena zboží byla o 10 – 20 procent nižší, než u místního kamenného obchodu. Finskému internetovému prodejci tak designové kamenné studio v centru Brna pravděpodobně posloužilo jako drahá propagace jejich zboží.

S rozhodnutím o generické konkurenční strategii mohou pomoci některé teoretické přístupy. Jeden z nich, na jehož logice firmy (často i nevědomky) staví, je model tzv. generických konkurenčních strategií podle M. Portera (1992), profesora Harvard Business School, a jedné z významných osobností v oblasti strategického řízení.

Porter (1992) doporučuje, aby se firma rozhodla, zda chce konkurovat na základě jedné ze dvou základních, a dvou doplňkových typů konkurenčních strategií. Pomocí nízkých nákladů, tedy tzv. nákladovou strategií, nebo strategií odlišnosti. U nákladové strategie konkuruje firma pomocí nízkých cen, které jsou možné díky nízkým nákladům. Strategie odlišnosti předpokládá, že SBU konkuruje především díky specifickému charakteru svých výrobků a služeb, za něž požaduje vyšší ceny (Keřkovský a Vykypěl, 2006). V rámci obou těchto základních konkurenčních strategií se firma navíc může zaměřit na široký, nebo naopak úzký tržní segment. Tím vznikají čtyři základní varianty generické konkurenční strategie, z kterých může firma volit, viz obrázek níže (Keřkovský a Vykypěl, 2006). Při výběru strategie pro tzv. úzký tržní segment se firma obvykle zaměří na skupinu zákazníků s další specifickou potřebou, kterou dokáže lépe obhospodařit, než konkurenční firmy, nebo konkurence tyto zákazníky ze stejného důvodu nemá zájem obsluhovat.

Rodinná stavební firma a nákladová strategie na úzkém segmentu

Typickou generickou nákladovou strategií zaměřenou na úzký segment je logika podnikání majitele živnosti zaměřené na stavební práce. Tato firma má oproti stavebním firmám nižší náklady (konkuruje tedy cenou), protože práci provádí většinou majitel sám, se synem (jsou takto schopni provést kvalitně různé typy oprav - menší rekonstrukce rodinných domů, nátěry, renovace koupelen atd.). Menší zakázky (tedy užší tržní segment), na které se majitel podle svých slov specializuje, nejsou pro větší firmy ekonomicky zajímavé, protože jimi nejsou schopny při konkurenceschopné ceně pokrýt jejich vyšší fixní náklady a tvořit zisk.  Majitel se proto zaměřuje výhradně na tyto.

 
Generické strategie dle Portera (Porter, 1992)

V původním pojetí koncept generických konkurenčních strategií doporučoval, aby si firma vybrala JEDNU konkurenční pozici, ne více, a do té koncentrovala své síly. Pokud by se firma pokoušela získat nadstandardní pozici ve více konkurenčních výhodách zároveň, tedy chtěla by být například levná, a zároveň kvalitní, měla spadnout do průměru, a nebýt schopná konkurovat. V dnešní době bohužel v mnoha oborech platí (například dodavatelé v automobilovém průmyslu), že firma musí dosahovat obojího, jak vysoké kvality, tak nízké ceny. Právě u těchto firem je ještě zásadnější, aby svoji konkurenční strategii znaly, a v souladu s ní nalézaly inovativní způsoby, jak ji vytvářet, a to i přes to, že je často vytvořena kombinací strategií s protichůdnými požadavky.

Při výběru generické konkurenční strategie je vhodné si uvědomit, že každá z těchto strategií je efektivní v jiných podmínkách, a také přináší svá specifická rizika. Jejich souhrn najdete pro jednotlivé konkurenční strategie v tabulce níže (převzato z Keřkovský a Vykypěl, 2009).

Porterovy generické konkurenční strategie nejsou jediným možným přístupem. Podobně může být pro volbu obecné generické konkurenční strategie vaší firmy inspirací například přístup autorů Michael Treacy a Fred Wiersema (1993). Ten staví na závěrech více než tříletého výzkumu několika desítek konkurenčně úspěšných společností a doporučuje, aby si firma jako svoji obecnou konkurenční strategii vybrala jednu ze tří oblastí (tzv. hodnotových disciplín), ve které se bude snažit být lepší (tedy přinášet vyšší hodnotu pro zákazníka) než její konkurence. Do této oblasti by měla vložit maximum svých kapacit a zdrojů, neustále se v ní rozvíjet a být v ní ve svém oboru ve vedoucím postavení (lídrem). Ve zbývajících dvou oblastech (hodnotových disciplínách) by měla být alespoň srovnatelná s tím, co je standardem na trhu.

Být v oboru lídrem, mj. znamená, že je firma schopna NEUSTÁLE ZVYŠOVAT aktuální minimální vnímanou hodnotu, kterou od firem v daném oboru očekávají zákazníci. Protože sama tuto vyšší hodnotu vytváří a dokáže poskytovat (díky tomu, že na ni soustředí veškeré své síly a přizpůsobuje jí vše, co a jak dělá,  vč. své kultury, systémů řízení a dalšího - zatímco ostatní konkurenti ne), udržuje tak svoji konkurenční pozici (Treacy, Wiersema, 1993).

Zákaznická hodnota v dnešní době

Ať už si jako firma vyberete jakoukoli generickou konkurenční strategii, je podstatné si uvědomit, že hodnotou pro zákazníka v dnešní době už nemůže být jen klasický poměr kvality výrobku/služby a jeho ceny, ale že vnímání hodnoty, kterou firma zákazníkovi poskytuje,  je podstatně širší – vytváří ji v podstatě vše, so spadá do celkové zkušenosti zákazníka s firmou - například komfort a snadnost nákupu, fakt, zda firma nákupem vytváří u zákazníka další závislost sama na sobě, nebo nikoli (což zákazník vnímá negativně), záruční servis a podmínky, a mnoho dalšího. Zákaznickou hodnotu je tedy třeba budovat vším, co firma dělá.

Zajímavým nástrojem pro analýzu přidané zákaznické hodnoty u jednotlivých činností vaší firmy může být tzv. analýza hodnototvorného řetězce – viz lekce zaměřená na analýzu vnitřního prostředí.

Třemi hodnotovými disciplínami resp. konkurenčními strategiemi, které mohou být pro vaši firmu inspirací, jsou (Treacy, Wiersema, 1993):

• Výrobní excelence znamená poskytování spolehlivých výrobků nebo služeb za konkurenceschopné (nikoli ale nezbytně nejnižší) ceny, přičemž nákup těchto výrobků musí být pro zákazníka určitým způsobem pohodlnější nebo komfortnější, než nákup konkurenčního výrobku. Tyto společnosti musí být na špičce ve schopnosti optimalizovat, dokonale vyladit, svoji výrobu a veškeré procesy, a minimalizovat svoje režijní náklady, čímž zajistí konkurenceschopnou úroveň cen.

• Strategie zákaznické intimity je založená na vynikající schopnosti co nejpřesněji segmentovat svůj trh a do nejmenšího detailu uspokojit i specifické potřeby svých zákazníků. K tomu je většinou nezbytná vysoká výrobní flexibilita (schopnost individuálně přizpůsobovat výrobky specifických požadavkům zákazníků apod.). V důsledku tohoto mají společnosti s touto strategií zákazníky s vysokou a dlouhodobou loajalitou, na svůj business pohlíží ne z pohledu okamžitého zisku, resp. zisku z dané transakce, ale z perspektivy dlouhodobého (ne-li celoživotního) potenciálu, který daný zákazník pro firmu má. Tato strategie je také postavena na tom, že společnost z krátkodobého pohledu toleruje v podstatě jakoukoliv výši počátečních nákladů, které umožní zjištění a zejm. pochopení potřeb nových potenciálních zákazníků. Příkladem může být firma, která nijak nelimituje svoje obchodní zástupce v času, který se zákazníkem stráví, protože maximální možné pochopení toho, co zákazník chce a potřebuje, je základem konkurenční výhody této firmy. Jiným příkladem propracovaného přístupu firmy k segmentaci a následné práci se svými zákazníky je menší americká investiční společnost, jejíž telefonní ústředna rozezná podle čísla stávajícího zákazníka (velký investor se specifickými potřebami, vs. menší investoři) a zákazníka přímo přesměruje na poradce, který se daným typem zákazníka zabývá. Jednotliví dealeři jsou pak školeni jen na jednotlivé typy zákazníků, které obsluhují, a mohou tak dosahovat vysoké kvality služeb. Podobně na základě propracovaného informačního systému byl Kraft ve Spojených státech schopen v podstatě každému maloobchodu, ve kterém má svoje zboží, nabídnou výběr svých produktů, přesně podle typu zákazníků, kteří navštěvují obchod v té nejmenší mikro-lokalitě a jejich životního stylu.

• Poslední disciplína, produktové vůdcovství, pak stojí na schopnosti firmy neustále své výrobky inovovat tak, že oproti nim výrobky konkurence neustále zastarávají. Právě na tomto stavěla, a doposud staví, svoji konkurenční strategii kdysi malá, začínající firma NIKE, která v počátcích bojovala proti nesrovnatelně většímu a zavedenému Adidasu. Tato strategie u společností, které se jí řídí, vyžaduje tři schopnosti – zaprvé, kreativitu a jejich schopnost získávat kreativní a inovativní nápady většinou mimo své vnitřní prostředí.  Zadruhé, kreativní nápady a inovace musí být schopny rychle dovést od myšlenky k hotovému prodejnému produktu. A zatřetí, musí být neustále schopny překonávat své vlastní inovační úspěchy – jinými slovy, tyto firmy se nesmí ani chvíli radovat ze svých vlastních úspěchů - musí jít neustále dopředu. Podmínkou této strategie je schopnost firmy vytvořit inovativní kulturu, kdy zaměstnanci zvenku přináší firmě nové nápady, firma je bez předsudků přebírá, a zabývá se jimi, a to bez ohledu na to, jak nekonvenční mohou být, a odkud přišly.  Tyto firmy musí být extrémně flexibilní, minimalizují jakoukoli byrokracii, protože ta zpomaluje jejich schopnost produkty rychle vyvíjet a dávat na trh. Obrazně řečeno, tyto firmy mají dnes nápad, a zítra ho prodávají. Podstatou jejich konkurenční výhody je tedy obecně schopnost velmi rychle reagovat na to, co neplánovaně přichází. Tato rychlá, flexibilní a inovativní kultura je pak klíčová pro vše, co firma dělá – zejm. při náboru správných zaměstnanců, kteří jí musí dokonale vyhovovat, a podporovat ji.

Generické konkurenční strategie, které jsme zde popsali, samozřejmě nejsou jedinými možnostmi. Mohou ale být inspirací, jak o konkurenční logice vaší společnosti uvažovat.