4.2.2. Doplňující informace

Výběr klíčových zaměstnanců a kompetenční modely

Při výběru kandidátů na zejm. klíčové pozice, i definování jejich dalšího vzdělávání a rozvoje, se v současnosti využívají tzv. kompetenční modely (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004).  V malých a středních firmách lze při jejich vytváření využít například hybridní přístup popisovaný Hroníkem (2007). Podle tohoto přístupu se pro jednotlivé pozice definují minimální požadované úrovně kompetencí, jež se u jedince zjišťují, např. v rámci výběru zaměstnanců a porovnává se míra dosažení shody úrovně kompetencí jednotlivce s minimální požadovanou úrovní.

Například pro manažerskou pozici vedoucího obchodního oddělení požadujeme manažerské kompetence, interpersonální, ale i technické kompetence. V prvním kroku je nutné vymezit si nejdůležitější kompetence pro danou pozici a v dalším kroku stanovit minimální požadovanou úroveň dané kompetence. V rámci manažerských kompetencí budou pro nás důležité např. řešení konfliktů (min. požadovaná úroveň (mpú) 6), koučování a delegování (mpú 5), hodnocení zaměstnanců (mpú 3), strategické řízení (mpú 2), v rámci interpersonálních to pak budou kompetence vyjednávání (mpú 2), prezentační dovednosti (mpú 4) a např. budování vztahů (mpú 7). V rámci technických to budou sběr dat (mpú 5), analýza a sumarizace (mpú 5), řešení problémů (mpú 7), rozhodování (mpú 7) apod. Pro srovnání lze využít pavučinový graf, viz obr. níže.

Minimální požadovaná úroveň kompetencí

Pří výběru lze velice snadno srovnat více kandidátů a vynést si výsledky do grafu.

Srovnání úrovní kompetencí

Z porovnání všech tří křivek je v tomto případě zřejmé, že první kandidát nevyhovuje ve většině kompetencí ani základním požadavkům, minimální požadované úrovni pro danou pozici, a to na rozdíl od druhého kandidáta, který téměř všem požadavkům vyhověl a vybrané splňuje lépe.

Motivační systém – aby skutečně fungoval

V oblasti personalistiky je podstatné také to, že nejen neexistující, ale i nevhodně nastavené ohodnocení a motivační systémy často negativně dopadají na dlouhodobou konkurenceschopnost firmy. Výzkumy ukazují, že vedení většinou není ochotno financovat životaschopné nové iniciativy, pokud to sníží krátkodobé výsledky (Hamel, 2009). Prioritou managementu by proto měla být revize a tvorba takových motivačních systémů, které zaměří pozornost na vytváření dlouhodobé hodnoty.

V tomto ohledu pak bude například motivační systém založený na odměňování obchodních zástupců podílem z prodejů, tedy z tržeb případně ze zisku na místě. Cílem je, aby v daném měsíci, čtvrtletí či roce daný obchodní zástupce prodal co nejvíce. Stejný motivační systém uplatňovaný u generálního ředitele či u jiného manažera na vrcholové pozici ovšem povede ke krátkodobé orientaci organizace, protože povede k odmítání všech investic, které nepřinesou okamžitý zisk.

Základním východiskem pro vhodné nastavení motivačního systému je pak poznání motivů zaměstnanců a využití vhodných stimulů k podpoření výkonu a ovlivnění myšlení a chování lidí. Hroník (2007) doporučuje řešit tři základní složky motivačně výkonového komplexu, se kterými je možné pracovat, a to odměňování pracovníků, hodnocení pracovníků a podporu možností jejich rozvoje a vzdělávání.

Jak se rodí firemní kultura, a jak těžké je ji změnit?

Je také dobré připomenout, že kultura společnosti, sdílené hodnoty, rituály, chování a další složky se obecně velmi špatně mění a nevhodná kultura společnosti může být významnou překážkou implementace nových strategií.  Již při vniku firmy je proto vhodné dbát výrazně na formování takové firemní kultury, která konkurenceschopnost firmy podpoří.  Způsob, jak firemní kultura funguje, osvětluje úsměvný příklad.

• Zavřete do prázdné místnosti 20 opic.

• Pod strop do středu místnosti zavěste banán a přisuňte k němu žebřík tak, aby bylo možné na banán dosáhnout. Je důležité, aby se k banánu nebylo možné dostat jinou cestou než po žebříku.

• Nainstalujte na strop systém, který vždy, když nějaká opice začne lézt nahoru po žebříku, spustí na celou plochu místnosti ledovou sprchu.

• Opice se rychle naučí, že není možné lézt po žebříku, aby se zároveň nespustila ledová sprcha.

• Potom nahraďte jednu z 20 opic opicí novou? Ta se ihned pokusí přiblížit po žebříku a dostat se k banánu.  Zbytek opic se na ni okamžitě vrhne a začne ji mlátit, i když chudák opice netuší, proč.

• Následně vyměňte další opici za jinou. Při jejím pokusu o zteč banánu se ostatní na ni opět vrhnou a ta, která přišla před ní, ji bude mlátit nejvíce.

• Pokračujte ve výměně opic, dokud nebudou všechny „nové“.

• Nyní se už žádná z opic neodváží přiblížit k žebříku, a kdyby se o to některá pokusila, ostatní opice ji utlučou, ovšem žádná opice už vůbec netuší, proč tomu tak je. (Smejkal, Rais, 2006)