Česky
  • pro majitele a manažery malých a středních firem
  • pro začínající podnikatele
  • pro rodinné firmy, sociální podniky atd.

4.4.1. Obsah strategie výroby

Pokud má malá nebo středně velká firma vlastní výrobu, je vhodné pro ni stanovit ucelenou výrobní strategii. Vzhledem k tomu, že je výroba klíčová pro schopnost firmy konkurovat, měla by strategie výroby plně vycházet z obecné/generické konkurenční strategie firmy. Keřkovský a Valsa (2012) doporučují, aby výrobní strategie firmy měla v kontextu celkové obecné konkurenční strategie tyto charakteristické rysy:

Typ konkurenční strategie Charakteristické rysy odpovídající výrobní strategie
Nákladová
(cost leadership)
  • Důraz na úspory nákladů ve všech fázích výroby.
  • Výroba v ekonomicky nejvýhodnějších a relativně stabilních objemech, minimalizace vázaných oběžných prostředků.
  • Široké uplatnění "Make or Buy" filozofie (volně přeloženo: nevyráběj to, co můžeš nakoupit levněji jinde) a konceptů řízení výroby zaměřených na minimalizaci nákladů (např. just-in-time nebo MRP).
  • Tendence k dlouhodobé spolupráci s dodavateli.
  • Úroveň rezerv co nejnižší.
  • Role informačních systémů pro řízení je významná zejména v oblasti sledování a minimalizace nákladů.
  • Tendence k centralizaci řízení, u výkonných pracovníků výroby se požaduje přesné provedení zadaných úkonů.
  • Kvalifikovaný management, u řadových pracovníků nehraje kvalifikace již tak velkou roli.
  • Výroba pomocí vysoce výkonného strojního zařízení s důrazem na automatizaci.
  • Zaměření spíše na stabilitu výrobního programu, omezování jeho šíře a široké uplatnění standardizace.
Odlišnosti (differentiation)
  • Důraz na výkonnost a pružnost výrobních systémů (zejména schopnost rychlého zavádění inovací a nových výrobků).
  • Koncepty řízení výroby preferující pružnost a výkonnost (např. OPT).
  • Vysoká schopnost výrobních systémů překonávat nestabilní stavy a s tím spojená relativně vysoká úroveň rezerv.
  • Otázka výrobních nákladů není příliš významná (za svoje diferencované výrobky může firma požadovat vyšší ceny).
  • Role informačních systémů pro řízení je významná zejména v oblasti plánování a sledování realizace plánů, poněkud menší v oblasti sledování nákladů.
  • Tendence k decentralizaci řízení.
  • Spíše tendence k soběstačnosti a nezávislosti na dodavatelích.
  • Vysoce kvalifikovaný management i řadoví pracovníci.
  • Využívání týmové práce (zejména při zavádění nových výrobků a při řešení nestabilních stavů) – maximální využití duševního potenciálu všech pracovníků.
  • Výroba pomocí spíše univerzálního zařízení s důrazem na pružnost.
  • "Proinovační" charakter výrobního programu se širokým přizpůsobením požadavkům zákazníků.

 

V rámci strategie řízení výroby pak Keřkovský a Valsa (2012) doporučují zabývat se těmito strategickými oblastmi:

  • Přístup k uspokojování poptávky

  • Uspořádání výroby

  • Umístění výroby

  • Plánování a řízení výroby

  • Řízení zásob

  • Zabezpečování výrobních faktorů

  • Kvalita

  • Organizace výroby

 

 
Strategie řízení výroby (Keřkovský, 2009, Keřkovský, Valsa, 2012), vlastní zpracování autorů

 

Strategické oblasti pro strategii výroby O čem v rámci nich uvažovat:
Přístup k uspokojování poptávky
  • Ze strategického pohledu se jedná o rozhodnutí, zda (v rámci dvou protipólů) bude výroba založena na maximální uspokojování individuální poptávky, nebo naopak na její tzv. ovlivňování (Keřkovský, Valsa, 2012). V prvním případě musí výroba být schopna vyrobit daný výrobek dle individuálních požadavků zákazníka a tomu odpovídá i systém výroby (systém výroby na objednávku), v druhém případě jsou výrobky standardizovanější a výroba je založena spíše na systému výroby na sklad. V praxi je také běžná například montáž na zakázku apod.
    • Výroba na zakázku nebo objednávku, která je uskutečňována podle individuálních objednávek zákazníků, umožňuje maximální přizpůsobení vlastností a termínů dodávek produktů požadavkům zákazníků. Nevýhodou je, že zákazník musí akceptovat, že takováto výroba vyžaduje určitý čas a je zpravidla dražší, než výroba na sklad. Z pohledu objemu výroby a typu strategie je výroba na zakázku bližší podmínkám kusové a malosériové výroby a strategii typu diferenciace a vyžaduje dostatečný přísun zakázek, jež je závislý na výkonném a spolehlivém marketingu a obchodu.
    • Při výrobě na sklad jsou hotové výrobky dodávány do skladů a z nich potom distribuovány zákazníkům. Přístup výroba na sklad je vhodný pro odvětví se spíše předvídatelnou poptávkou.  Při využití výroby na sklad je možné maximálně uspokojovat požadavky zákazníků na rychlé dodávky výrobků standardního provedení, z podstaty není vhodná při požadavcích na speciální provedení výrobku, a to z důvodu vysokých nákladů na udržování příliš velkého počtu druhů výrobků na skladu. Z pohledu výroby a strategií je bližší podmínkám sériové a hromadné výroby, sledování nákladové strategie, umožňuje lepší podmínky pro plánovaný, plynulý průběh výroby ve větších objemech a vznik úspor z rozsahu, které by měly převýšit náklady na udržování skladů. (Žufan, 2011a)
    • Montáž na objednávku představuje zohlednění individuálních požadavků zákazníků, ovšem v omezené míře, a to za použití standardních dílů. Montáž na objednávku je tak vlastně určitou kombinací předchozích dvou koncepcí, jedná se o moderní koncept uplatňovaný zejména v automobilovém průmyslu, ve výrobě nábytku, ve stavebnictví a v dalších odvětvích.
Uspořádání výroby
  • Jedná se o rozhodnutí, jakou formu uspořádání výroby zvolit? Typicky se může jednat o tzv. pevnou pozici, technologické uspořádání výroby, buňkové uspořádání, nebo předmětné uspořádání výroby, příp. jejich kombinace.  
Umístění výroby
  • Rozhodnutí o geografickém umístění výroby – faktory rozhodující o umístění výroby budou zejména vzdálenost k zákazníkům a dodavatelům, vzdálenost ke zdrojům vstupů (surovin, materiálů), riziko vyčerpání těchto zdrojů, vliv na provozní náklady, dopravní dostupnost, cena a kvalita pracovní síly, ale i třeba vývoj poptávky a nabídky, státní podpory, daňové úlevy apod.
  • Při rozhodování o geografickém umístění výroby v rámci jednotlivých států nebo větších geografických regionů je vhodné zvážit celou řadu možných faktorů, jako je např. (převzato z Keřkovský, Valsa, 2012):
  • Cena pracovní síly
  • Ceny materiálů, energií
  • Obvyklá výše režijních nákladů
  • Dopravní náklady
  • Náklady na balení při dopravě
  • Pojištění
  • Daně
  • Cla
  • Náklady udržování zásob
  • Platební podmínky a výkyvy směnných kursů
  • Inflace
  • Vládní podpora investic
  • Možnosti přesunů zisku
  • Politická stabilita
  • Ekonomické klima
  • Legislativa a míra regulace ekonomiky
  • Rozsah „šedé“ ekonomiky, kriminalita
  • Síla odborů
  • Mezinárodní aspekty (např. embarga, války)
  • Kulturní rozdíly
  • Jazykové bariéry
  • Podmínky investování
  • Obchodní bariéry
  • Velikost trhu a jeho saturace
  • Kvalifikace pracovní síly
  • Klima aj.
Plánování a řízení výroby
  • Rozhodnutí o výrobní koncepci a to, zda bude založena na tzv. principu tlaku nebo tahu (převzato z Keřkovský, Valsa, 2012):
  • Princip tlaku – obvykle staví na systému pro plánování požadavků na materiál (Material Requirements Planning – MRP). Výchozím bodem tohoto systému je předpověď objemu poptávky. Na jejím základě jsou objednány a připravovány vstupy, které se k zákazníkovi „protlačují“ provozním systémem. Základní nástroj využívaný v systému tlaku je tzv. kusovník (Bill Of Material – BOM), který zachycuje potřebné součásti pro výrobu jednoho kusu výrobku. Předpovězené množství se tedy na základě kusovníku promítne do objemu nákupu, do vlastní přípravy vstupů a následného výrobního plánu (Žufan, 2011b). Systém MRP II (Manufacturing resource planning – Plánování výrobních zdrojů) rozšiřuje MRP o další aspekty řízení výroby, jako dílenské plánování, sledování finančních toků, plánování obchodních činností, kapacitní plánování (CRP – Capacity Requirements Planning) a další. Kromě kapacitního plánování celkových výrobních kapacit, potřeby kapacit strojů, lidských zdrojů a dalších, umožňuje tento systém sledovat i časový průběh výroby, jednotlivých operací a umožňuje tak plánovat a termínovat výrobu (Košturiak, Gregor, 1993). Nevýhodou tohoto systému je nepružnost a obtížnost reakce na změnu vývoje poptávky.
  • Princip tahu – založený na „čekání na objednávku zákazníka“ - vychází z předpovědi objemu poptávky, která se ovšem promítá pouze do přípravy kapacit. Impuls k činnosti systému dává až příchod konkrétní objednávky zákazníka. Teprve na jejím základě dochází k postupné „protisměrné“ komunikaci jednotlivých výrobních či zpracovatelských stupňů v přesné vazbě na konkrétní objednávku tak, aby byla co nejrychleji uspokojena. Mezi výrobní koncepce založené na principu tahu řadíme systém Just-in-time, KANBAN, Optimalizovanou výrobní technologii (Optimized Production Technology – OPT) a Teorii omezení (Theory of Constraints – TOC) (Žufan, 2011b,  Košturiak, Gregor, 1993). Výhodou principu tahu je obecně snížení výrobních nákladů v důsledku snížení mezioperačních zásob a zkrácení průběžné doby výroby. Princip založený na tahu je podmíněn zájmem kupujících, a tedy skutečně kvalitním a atraktivním zbožím, úspěch je pak závislý na vývoji nových produktů. (Keřkovský, Valsa, 2012).

Just-in-time (JIT) Cílem systému Just-in-time „právě včas“, vyvinutého japonskou firmou Toyota, je snaha vyrábět požadovaný objem produktů v požadované jakosti a čase bez zmetků, s nulovými časy na přestavení strojů, s nulovými zásobami, bez ztrátových časů při přepravě a manipulaci a bez prostojů. (Košturiak, Gregor, 1993) Koncept JIT se zaměřuje na redukci všech činností, které nepřispívají k tvorbě hodnoty produktu. Nevýhodou tohoto systému je náročnost na komunikaci s dodavateli, ale i uvnitř organizace, na dopravu a další. Nevýhody lze účinně eliminovat implementací vhodného informačního systému.
KANBAN Základem metody KANBAN (japonsky „kartička“, „štítek“) je pojímání pracovišť jako „dodavatelů“ a „odběratelů“, kdy dodavatel pro jeden proces je zároveň odběratelem jiného procesu. Dodavatel ani odběratel nemají dovoleno dělat si zásoby, musí dodávat přesné množství přesně na čas, což vede automaticky k redukci zmetků vzájemné kontrole. Komunikace pracovišť probíhá pomocí kartiček (Kanban), a to tak, že odběratel pošle dodavateli objednávku (kartička „objednávka“) a dodavatel, který je zároveň výrobcem požadovaných komponentů, je v požadovaném termínu a množství dodá s dodacím listem (kartička „dodací list“). (Košturiak, Gregor, 1993) Metoda KANBAN tak pomocí sledování a regulace počtu kartiček v provozním systému umožňuje kontrolu a řízení rozpracovanosti v průběhu celé výroby.
Řízení s využitím úzkých míst neboli „teorie omezení“ je založena na vyvažování toku výrobků a nikoliv kapacit a na uvědomění si toho, že využití systému je dáno kapacitou úzkých míst. Jedná se o netradiční přístup (Basl, Šmíra, 2003) vyplývající ze skutečnosti, že snaha o maximální využívání kapacit dílčích pracovišť nevede vždy k maximálnímu využití celého systému, uvědomění si skutečnosti, že hodina ztráty na pracovišti, které je úzkým místem, je hodinou ztráty celého systému a naopak, hodina ušetřená na stroji, který není úzkým místem, je iluze a s ohledem na celý systém nemá význam. Úzká místa, „úzkoprofilová“ pracoviště, bottlenecks, neboli úzká hrdla tak ovlivňují nejen průběžnou dobu výroby, ale také výši zásob. V podstatě se odlišuje tedy tzv. lokální pohled (pohled na kapacitu konkrétního pracoviště) a „globální pohled“ (pohled na kapacitní možnosti celého systému řady návazných pracovišť). Implementace systému řízení s využitím úzkých míst probíhá v pěti krocích (Stevenson, 2005), a to identifikace úzkého místa, maximální využití úzkého místa, podřízení všeho v systému úzkému místu, odstranění úzkého místa a návrat k prvnímu kroku, tedy k opětovné identifikaci úzkých míst, protože rozšířením úzkého místa může dojít ke vzniku jiného úzkého místa výroby.
  • Důležitým hlediskem, které by měla výrobní strategie zohledňovat, je také aspekt zajištění stability výroby (jeho schopnosti vyrovnat se s například výpadky zařízení a strojů, selhání lidského faktoru, výpadky dodávek, nepředvídané výkyvy v poptávce, živelní události. Možnými opatřeními mohou být například rezervy výrobních zdrojů v potřebné výši, strategické aliance pro případy krizových situací, diverzifikace, pojištění proti rizikům a další (převzato z Keřkovský, Valsa, 2012).
  • V rámci výrobní strategie by měla být dořešena také etická, ekologická, hygienická, případně i další hlediska (dále převzato Keřkovský, Valsa, 2012)
  • výrobek (bezpečnost a zdraví zákazníka, recyklovatelnost opotřebovaných výrobků, spotřebu energie),
  • rozmístění výroby (zaměstnanost, dopady na životní prostředí a na podnikatelské prostředí),
  • uspořádání pracovišť (bezpečnostní a hygienické předpisy a aspekty práce, myslet i na možnost zaměstnání lidí se sníženými schopnostmi),
  • vliv na okolí výrobních provozů (bezpečnostní a hygienické předpisy, bezpečně zacházet s nebezpečnými surovinami a odpady, neobtěžovat okolí hlukem a emisemi),
  • organizace a plánování výroby (extenzita a intenzita práce v rámci hygienických norem, zaměstnanci musejí mít zajištěn v dostatečné míře odpočinek atd.).
Řízení zásob
  • Jak musí vypadat systém řízení zásob s ohledem na fungování výroby a celkovou konkurenční strategii firmy (Keřkovský, Valsa, 2012)?
    • Firmy se strategií diferenciace většinou volí takový systém zásobování, který zajišťuje celkovou pružnost, schopnost efektivně reagovat na předvídatelné situace, uspokojování mimořádných požadavků zákazníků aj.
    • Firmy s nákladovou strategií naopak volí zásobování tak, aby minimalizovalo náklady.
  • Má být zásobování výroby s ohledem na požadavky výše centralizované (nákladová strategie), nebo decentralizované (strategie diferenciace)?
  • Dále se v této oblasti jedná zejm. o rozhodnutí o stanovení rozsahu a způsobu spolupráce s dodavateli nebo odběrateli zejm. zda bude pro podnik výhodná některá forma tzv. integrace výroby – např. tzv. dopředná vertikální integrace, kdy firma přebírá některé aktivity a činnosti svých odběratelů (například distributorů svých výrobků), nebo zpětná vertikální integrace, kdy převezme některé činnosti svých dodavatelů (například dodavatelů některých komponent apod.) (Keřkovský, Valsa, 2012).
Kvalita
  • Jak významnou roli bude hrát kvalita a její zajištění ve výrobě z pohledu konkurenční strategie firmy?
  • Jakým systémem bude firma kvalitu výroby zajišťovat?
Organizace výroby
  • Zajištění pracovní síly a její kvality
  • Odměňování a motivace pracovní síly (mzda časová, úkolová)
  • Jakým způsobem kontrolovat a řídit práci?
  • Jaký je vhodný styl vedení lidí (participativní vs. autokratický)
  • Časová organizace výroby a způsob rozdělní práce
  • Způsob specifikace pracovních úkolů (volnější resp. rámcově, přesnější a jasně strukturované) aj. (Keřkovský, Valsa, 2012)

 

Vytisknout