Česky
  • pro majitele a manažery malých a středních firem
  • pro začínající podnikatele
  • pro rodinné firmy, sociální podniky atd.

4.3.1. Obsah strategie nákupu

V současném dynamické konkurenční prostředí se výrazně mění i role nákupu – nákup se stává strategickou proměnnou, která zásadním způsobem ovlivňuje schopnost firmy konkurovat. Cílem strategie nákupu by měl být přechod od operativního řízení nákupu ke strategickému řízení:

 

Přechod od operativního nákupu ke strategickému partnerství (převzato z Červený a kol., 2013)

 

V rámci strategie nákupu se doporučuje nastavit tyto strategické proměnné (Červený a kol., 2013):

  • Struktura, řízení a organizace nákupu

  • Výběr a rozvoj sítě dodavatelů

  • Plánování a řízení dodávek a zásob

  • Informační a technologická podpora nákupu

  • Role a rozsah odpovědností nákupu

  • Identifikace a řízení rizik nákupu

  • Kontrola a řízení kvality dodávek

  • Smluvní vztahy zákonné povinnosti

  • Finanční aspekty nákupu

 

Strategie nákupu (vlastní zpracování dle Červený a kol., 2013)

 

Strategické oblasti pro strategii nákupu O čem v rámci nich uvažovat:
Role a rozsah odpovědností nákupu
  • Jak má nákup přispívat k budování konkurenční pozice firmy? Má v souladu s firemní strategií zajišťovat například včasné dodávky nebo je hlavním požadavkem snižování nákladů? Nebo je rozhodujícím faktorem úspěchu technická úroveň a kvalita dodávek?
  • Jaký má být rozsah činností nákupu, jakými činnosti se má oddělení nákupu zabývat? Má například zajišťovat pouze výběr dodavatelů, objednání a dodání zboží a služeb, nebo i odpovídat za kvalitu, smlouvy, plánování, finance?
  • Je vhodné jej provázat s ostatními oblastmi řízení firmy, a pokud ano, jak? Bude se např. podílet i na vývoji produktu, a pokud ano, jak?
Struktura, řízení a organizace nákupu
  • Nákup ve firmě obvykle spolupracuje s řadou dalších firemních oblastí  – může být příjemcem, kdy např. logistika, oddělení kvality, finance nebo právní oddělení poskytují služby nákupu. Jindy jiné oblasti firmy na funkci nákupu závisí - např. vývoj, plánování, výroba, údržba, projekty, prodej. Jaká proto bude pozice v organizační struktuře a řízení firmy vzhledem k funkci nákupu?
  • Bude nákup centralizován, nebo budou jednotlivá oddělení nakupovat sama, pouze s asistencí oddělení nákupu?
Výběr a rozvoj sítě dodavatelů
  • Kdo budou naši dodavatelé?
  • Jaké využijeme dodavatele s ohledem na diverzifikaci rizika strategických závislostí, zajištění zastupitelnosti dodavatelů, optimalizace cen, jejich spolehlivosti (zajištění dodávek v daném čase, objemu a kvalitě) atd.?
  • Jaká kritéria nebo kombinace kritérií zvolíme při výběru dodavatelů, s ohledem zejm. na strategii firmy (například nákladová strategie bude vyžadovat zaměření nákupu na nízké ceny, strategie diferenciace naopak na zajištění potřebné kvality vstupů)? Mezi hlavní kritéria mohou patřit (dále převzato z Červený a kol., 2013):
    • Cena – Pokud jsou splněny všechny požadavky specifikace výrobku a podmínek dodání, je cena jedním z hlavních kritérií. Při hodnocení ceny je vhodné brát v úvahu také skryté náklady (náklady na kvalifikaci, nekvalitu, zpoždění, vícepráce, monitorování dodavatele, čas strávený řešením problémů atd.).
    • Platební podmínky – Preferují se dodavatelé s dlouhou dobou splatností (např. 90 dnů a více) – snížení nákladů na provozní kapitál.
    • Vstřícnost a komunikace – Často přehlížené kritérium, které je však klíčové pro dlouhodobou spolupráci a kontinuální zlepšování.
    • Technické schopnosti – Splňuje dodavatel všechny požadavky, má vybavení, lidi a zkušenosti?
    • Kapacita – Je schopen dodat celé množství? Jsou naše objemy pro dodavatele atraktivní? V některých společnostech se např. za optimální doporučuje využívat 5 až 20 % kapacity dodavatele. Pokud by byl podíl našich zakázek více než 20 % celkových tržeb dodavatele, dochází k oboustranné přílišné závislosti.
    • Souhlas se standardními nákupními podmínkami – Preferují se dodavatelé, kteří nepožadují změny našich standardizovaných smluv.
    • Etické aspekty – dodržuje dodavatel pravidla bezpečnosti práce a ochrany zdraví, ochranu životního prostředí, respektuje základní etické aspekty podnikání?
    • Finanční situace dodavatele – Je dodavatel finančně stabilní? Pro tento účel můžeme využít analýzy od ratingových agentur popř. je možné z veřejně dostupných zdrojů (obchodní věstník) ověřit údaje o hospodaření společnosti atd.
    • Systém řízení – Má dodavatel zavedený systém řízení? Je certifikovaný podle mezinárodních standardů ISO nebo jiných?
    • Rozsah činností – Má dodavatel vlastní vývoj, laboratoře, servisní tým, atd.?
    • Inovační potenciál – má dostatečný inovační potenciál tak, aby byl schopen reagovat na změnu požadavků a potřeby trhu?
    • Export a globální rozsah – je dodavatel schopen zajišťovat dodávky všem našim provozům, popř. pobočkám firmy na více trzích?
    • Podíl na trhu, reputace a jiní zákazníci – je dodavatel schopen dodat požadovaný materiál, zboží či služby v požadovaném objemu, kvalitě a čase? Jedná se o seriózního a spolehlivého dodavatele, s kladnými referencemi dalších důvěryhodných odběratelů?
Plánování a řízení dodávek a zásob
  • Je současná úroveň zásob adekvátní a nedochází k nedostatku ani přebytku, vzhledem k potřebám výroby?
  • Vyrábíme na sklad nebo na objednávku? Jak vysoké zásoby je vhodné mít?  
  • Jaký bude náš přístup k různým typům zásob - materiálu, hotových výrobků, služeb nebo jiných?
  • Jak bude zajištěno dodání materiálu a služeb na místo spotřeby - jaké budou preferované podmínky dodání včetně typu dopravy, způsobu balení, kdo bude zajišťovat skladování, zda my, dodavatel nebo např. dopravce aj.
  • Jaké budou náklady na dopravu na jedné straně a náklady na skladování a přerušení výroby na druhé straně? Jaká bude s ohledem na tyto náklady optimální frekvence, velikost a rychlost dodávek a cíle pro velikost zásob?
Informační a technologická podpora nákupu
  • Je vhodné mít informační systém pro řízení nákupu a logistiky, který by mohl přispívat k urychlení a zjednodušení transakcí, k eliminaci lidských chyb v procesu objednávání, realizace a příjmu dodávky, nebo k eliminaci subjektivního rozhodování v rámci nákupu?
  • Pokud ano, bude oblast nákupu řešena samostatným softwarem?
  • Jaké funkce by měl tento SW (systém) zajišťovat? Jejich součástí bývá (Červený a kol., 2013):
  • vytváření, schvalování a příjem objednávek,
  • příjem, schvalování a platba dodavatelských faktur,
  • řízení cenových a množstevních odchylek,
  • seznam schválených dodavatelů,
  • reporting nákladů na nakupovaný materiál a služby.
  • sledování dodávek z hlediska termínů,
  • sledování a řešení odchylek kvality včetně statistického zpracování,
  • výhledy požadavků na materiál (forecasting),
  • správa dlouhodobých kontraktů a jednotlivých odvolávek,
  • vytváření nákupních katalogů a možnost objednání standardního materiálu přímo žadateli,
  • elektronické poptávkové řízení včetně elektronických aukcí,
  • hodnocení dodavatelů podle určených kritérií,
  • elektronické sdílení dat s dodavateli (specifikace, výkresy, kusovníky, změny),
  • propojení informačních systémů řízení zásob, nákupu a logistiky do jednoho plánovacího celku.
Identifikace a řízení rizik nákupu
  • Jaká jsou zásadní rizika z pohledu celkové strategie identifikovaná v rámci nákupu a jak je možné tyto ošetřit? Vhodné je zvážit, zda neexistují následující rizika (dále převzato z Manuj, Mentzer, 2008):
    • finanční rizika - např. dodatečné náklady, kurzové změny, růst cen komodit, nedodání již zaplaceného zboží, atd.
    • dodací a dopravní rizika - např. zpoždění, vícenáklady, poškození, zadržení na celnici, ztráta;
    • právní rizika - nedodržení podmínek kontraktu, reklamace zákazníka, patenty a duševní vlastnictví, povinné certifikáty, atd.
    • rizika související se zdravím osob a životním prostředím - např. zranění, poškození cizího majetku, neautorizovaná přeprava nebezpečných látek;
    • geopolitická rizika - změny místních zákonů, ztráta vlastnictví zboží, vypovězení smluv, odejmutí licence, atd.
    • organizační a personální rizika - změny odpovědností v dodavatelské organizaci, změny strategie, odchod klíčových osob, atd.
Kontrola a řízení kvality dodávek
  • Jaká budou kritéria kvality dodávek, v jaké části procesu se bude kontrola kvality provádět, kdo ji bude provádět, kdo bude odpovědný za provádění dané kontroly apod. Budeme využívat průběžnou kontrolu, vstupní a výstupní?
  • Zavedeme komplexní systém řízení kvality? Pokud ano, jak budou nastaveny jeho základní aspekty jako například (Červený a kol., 2013):
  • požadavky, výběr a schvalování dodavatelů,
  • kvalifikace dodavatelů a jejich výrobků,
  • sledování, hodnocení a rozvoj dodavatelů,
  • audity dodavatelů a interní audity,
  • dispozice kvalitativních odchylek a neshodných dílů,
  • nápravná opatření a kontinuální zlepšování aj.
Smluvní vztahy a zákonné povinnosti
  • Jaké smluvní podmínky budou pro firmu nejvýhodnější a proč, případně jaká existují právní rizika, která je v rámci nákupu nezbytné ošetřit?
  • Jaké typy právních dokumentů je vhodné ve firmě v rámci řízení nákupu využít? Například (Červený a kol., 2013):
    • jednorázové objednávky, otevřené objednávky a dlouhodobé kontrakty,
    • dodací podmínky (zákazníka) a obchodní podmínky (dodavatele),
    • smlouvy o důvěrnosti předávaných informací (Non-Disclosure Agreements),
    • smlouvy o poskytování služeb (Contractual Service Agreements),
    • smlouvy o pronájmu (leasingu),
    • pojištění (zboží a dopravy),
    • záruční smlouvy (Warranty) a podmínky náhrady škody (Liability Agreements).
    • obchodní zákoníky relevantních zemí,
    • daňové a celní předpisy,
    • požadavky na certifikaci a původ zboží,
    • bezpečnostní předpisy a zákony na ochranu životního prostředí,
    • zákony na ochranu hospodářské soutěže,
    • různá obchodní a exportní omezení, embarga apod.
  • Jsou pro firmu z hlediska vyjednání lepší ceny, ale i minimalizace rizik, lepší jednorázové objednávky nebo dlouhodobé kontrakty?
  • Vymezují dodací podmínky všechny aspekty tak, aby dodavatel nemohl měnit cenu, specifikaci, termín, kvalitu, způsob dodání, rychlost, ale i řešení sporů, kompenzace např. při neposkytnutí služby dle sjednaných podmínek atd.?
  • Jsou ošetřena rizika (Červený a kol., 2013) spojená s normami a předpisy v rámci exportu a importu (celní nebo certifikační požadavky atd.), popř. kdo tato rizika ošetří (menší firmy se mohou obrátit na specializované externí firmy např. exportní pojišťovny, celní zprostředkovatele, certifikační agentury, auditorské firmy apod. se zkušenostmi z konkrétní země aj.)?
Finanční aspekty nákupu
  • Vyrobit/realizovat sám, nebo nakoupit? Rozhodování na základě  finančních (náklady) i nefinančních faktorů, jako zda (Červený a kol., 2013):
    • Je vlastní zajištění nebo naopak nákup výrobku v souladu s dlouhodobou byznys strategií?
    • Je vlastní zajištění součástí klíčových kompetencí firmy?
    • Je výrobek nebo služba relativně dobře dostupný z více zdrojů?
    • Je možné při svěření výrobku nebo služby externímu dodavateli zabezpečit vlastní obchodní tajemství, patenty, atd.?
  • Jaký má být vliv nákupu na variabilní náklady, které v rámci nákupu ovlivňujeme:
    • nákupní cenou vyjednanou s dodavateli;
    • množstevními slevami a rabaty;
    • dodacími podmínkami;
    • kurzovými změnami;
    • dopravními a skladovacími náklady;
    • náklady na zajištění kvality a včasnosti dodávek;
    • projekty snižování nákladů a zvyšování produktivity dodavatele;
    • zvýšením produktivity organizace nákupu.
  • Jaký má být vliv nákupu na fixní náklady, který je dán:
    • pořizovací cenou investice;
    • platebními podmínkami;
    • využitelností kapacity zařízení;
    • náklady na zaškolení, údržbu a servis.
  • Jaký má být vliv na finanční toky a pracovní kapitál, které ovlivňujeme:
    • platebními podmínkami dodavatelům;
    • délkou dodacích termínů;
    • velikostí a náklady na zásoby vstupních materiálů;
    • rychlostí kvalifikace nových dodavatelů.
Vytisknout