Česky
  • pro majitele a manažery malých a středních firem
  • pro začínající podnikatele
  • pro rodinné firmy, sociální podniky atd.

4.3.2. Doplňující informace

Jaké aktivity může nákup zajišťovat?

Nákup může ve firmě zajišťovat celou řadu činností. Podle následujícího přehledu je možné zvážit a vybrat ty aktivity, které jsou vhodné pro vaši společnost (převzato z Červený a kol., 2013).

 

ANALÝZA NÁKUPNÍCH TRHŮ

  • Analýza průmyslu

  • Analýza komodit, surovin a měn

  • Předpovědi (forecasting)

 

SOURCING

  • Vyhledávání dodavatelů

  • Poptávky a výběrová řízení

  • Vyjednávání

  • Kvalifikace a schvalování dodavatelů

 

KONTRAKTY

  • Vytváření standardních smluv

  • Vyjednávání a schvalování kontraktů

  • Řízení kontraktů a ukončování

  • Ochrana duševního vlastnictví a informací

 

ROZVOJ A ŘÍZENÍ DODAVATELŮ

  • Hodnocení dodavatelů

  • Audity

  • Zlepšování dodavatelů a snižování nákladů

 

ŘÍZENÍ RIZIK

  • Identifikace a vyhodnocení rizik

  • Programy na snižování a eliminaci rizik

  • Zajištění plnění norem a směrnic

 

ŘÍZENÍ KVALITY

  • Kvalita dodavatelských procesů

  • Kvalita dodávaných produktů

  • Řízení změn a odchylek

  • Řešení vad a zlepšování kvality

 

NÁKUPNÍ TRANSAKCE

  • Vydávání objednávek

  • Sledování dodávek

  • Řešení zpoždění

 

LOGISTIKA

  • Objednávání dopravy

  • Balení

  • Proclení a dokumentace

  • Manipulace s nebezpečnými materiály

  • Příjem

  • Vnitrofiremní doprava

 

PLÁNOVÁNÍ

  • Plánování požadavků

  • Sledování kapacity dodavatelů

  • Předpovědi (forecasting)

 

ŘÍZENÍ ZÁSOB

  • Plánování zásob

  • Skladování

  • Evidence a inventarizace

  • Řízení odpadů

 

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

  • Zavádění nových produktů

  • Implementace informačních systémů

 

FINANCE A ROZPOČTOVÁNÍ

  • Kalkulace a rozpočty

  • Analýza nákladů

  • Řízení závazků vůči dodavatelům

  • Projekty snižování nákladů

  • Rozhodování Make or Buy

 

Jak optimalizovat dodávky?

Při plánování a optimalizaci dodávek a zásob je nejčastějším cílem minimalizace nákladů spojených se zásobováním (Žufan, 2011b). Z tohoto pohledu je optimální taková velikost dodávky, kdy jsou náklady na zajištění dodávek vyrovnané s náklady na jejich skladování (viz obrázek níže). Jinými možnými kritérii při optimalizaci výše zásob mohou být např. minimalizace objemu prostředků vázaných v zásobách, maximalizace rychlosti obratu zásob, minimalizace rizika vyčerpání zásob (např. připouštím 5% pravděpodobnost neuspokojení poptávky, max. dobu možného zdržení dodávky 2 dny atd.). I v těchto modelech je však konečným cílem volba takové strategie, kdy je maximalizován zisk nebo jsou minimalizovány náklady či ztráty. Využívané jsou také modely smíšené – příkladem může být například přístup, kdy základ tvoří nákladová optimalizace, podle které se určí optimální výše zásoby, a k ní se přiřadí pojistná zásoba stanovená podle jiných kritérií (např. aby kryla průměrnou dvoudenní poptávku).

 


Model nákladů spojených s řízením zásob   (Horáková, Kubát 1999)

 

Kdy zvolit centralizovaný a kdy decentralizovaný nákup? (převzato z Červený a kol., 2013):

  Výhody Nevýhody






Centralizovaný nákup
Lepší specializace a možnost zaměstnat nejlepší odborníky Povrchní znalosti vlastní výroby
Jednotné směrnice a standardy Obecné požadavky, nedostatek detailů
Snadnější přístup ke zdrojům (finančním, personálním) pro dlouhodobý rozvoj a vývoj Pomalost v rozhodování
Konsolidace objemů a vyjednávací síla Nepřizpůsobivost specifickým požadavkům
Blíže vrcholovému vedení Daleko od vlastních uživatelů
Možnosti úspor nákladů na jednotku nákupu Neznalost ostatních skrytých nákladů a rizik
Využití globálních příležitostí Neosobní kontakt s dodavateli



Decentralizovaný nákup
Lepší komunikace s uživateli Mohou být pod vlivem ostatních funkcí
Rychlost řešení problémů Neznalost dlouhodobé strategie firmy
Individualizace potřeb Malé objemy
Vysoká technická znalost Slabší vyjednávací síla
Znalost místních dodavatelů Nevyužívání globálních příležitostí

 

Matrice rizik a různé strategie jejich řízení

Ze strategického pohledu lze pro práci s riziky v nákupu využít logiku tzv. matice řízení rizik. Princip rizikové matrice je založen na tom, že hrozby (rizika) třídí podle toho, jakou velikost hrozící ztráty dané riziko představuje (v matrici osa X), pokud riziková situace nastane, a dále jakou pravděpodobnost výskytu dané riziko má (v matrici osa Y). Dle pozice a tedy typu rizika v matici pak lze doporučit čtyři základní typy strategií pro ošetření těchto rizik (Zrůst, Pyšný, 2010).

  • Strategie převzetí rizika, označované jako retence či „nulová strategie“, dle Winterlinga (Winterling, 1992) také jako „Trouble shooting“ se aplikuje u rizik, kdy pravděpodobnost výskytu je spíše nepravděpodobná a škoda způsobena realizací hrozby je s minimálními dopady na podnik.

  • Strategie krizových scénářů (plánů) se připravují pro případ realizace rizik, která jsou spíše nepravděpodobná nebo příležitostná a očekávaná škoda zatěžuje hospodaření podniku, ale podnik neohrožuje, Winterling (Winterling, 1992). Zde je společnost srozuměna s finančními dopady, které mohou vzniknout realizací rizika, tyto akceptuje a vytváří na jejich případné pokrytí finanční rezervy.

  • Strategie „Treat“ ošetřování rizika, patří mezi ofenzivní strategie řízení rizik. Podle Tichého (2006) lze rizika ošetřit buď preventivními postupy tak, aby nenastalo, nebo diverzifikovat zátěž z jeho případných dopadů.

  • Strategie „Transfer“ přenos rizika, patří mezi defenzivní strategie řízení rizik, kdy je riziko převzato jiným subjektem. Zde je možné využít jako způsoby ošetření rizika (Janata, 2004) pojištění, ručení, leasing, faktoring a forfaiting, bankovní záruky nebo franšízy.

  • Strategie „Terminate“, je krajní strategií, kdy je možná škoda natolik zásadní, a možnosti jejího ošetření natolik omezené, že je vhodnější projekt nebo aktivitu ukončit nebo nerealizovat. Při tomto rozhodování je také vhodné brát v úvahu negativní dopady, které pro firmy vyvstanou z toho, že danou aktivitu nezrealizuje (Tichý, 2006).

V praxi je vhodné zvážit i využití více těchto strategií pro ošetření konkrétního rizika.

 


Strategie řízení rizik (Zrůst, Pyšný, 2010)

 

Kdy nakoupit, kdy pronajmout, a kdy vyrobit sám? (Keřkovský, 2009, Červený a kol., 2013).

Při řízení zásobování je také vhodné zvážit, které činnosti nebo vstupy nakoupit, které pronajmout, a které sám vyrobit. Každá z variant přináší své výhody i nevýhody.

Kdy nakoupit - výhody nákupu Kdy pronajmout - výhody pronájmu
Celkové náklady za dobu používání jsou obvykle nižší. Nepotřebuji žádné okamžité finanční prostředky
Mohu kdykoliv prodat. Platby jsou považované za výdaje a mohou mít daňové výhody.
Mohu používat delší dobu, i potom, co je kompletně odepsané. Nemusím se zabývat ani fyzickým ani morálním zastaráním.
Žádné poplatky při změně nebo předčasném ukončení používání. Nabízí více možností při ukončení smlouvy.
 Je součástí majetku. Může subjektivně vylepšovat pohled na aktiva firmy. Nezvyšuje bankovní úvěry. Nezatěžuje stranu pasiv.


A kdy nakoupit nebo vyrobit sám? Jedním ze způsobů jak rozhodnout o tom, zda je vhodné vstup nakoupit (angl. buy), nebo sám vyrobit (angl. make), je porovnání nákladů na tyto aktivity. Z grafu níže je zřejmé, že výhodnost jednoho nebo druhého řešení se mění podle množství vstupu, které firma potřebuje. V tomto případě od množství 4000 ks bude pro společnost výhodnější daný vstup samostatně vyrábět, nižší množství naopak nakupovat.

 


Make or Buy (Žufan, 2011a)

 

Protože je v realitě často problematické určit budoucí vývoj cen, je také vhodné tuto analýzu doplnit o různé varianty možného cenového vývoje – viz obrázek níže. Z něj je vidět, že podle různých variant vývoje cen při nákupu i nákladů na vlastní výrobu daného vstupu se mohou měnit i předpokládaná množství, od kterých bude výhodnější jednu nebo druhou variantu (nákup, nebo vlastní výrobu) využít.

 


Make or Buy – různé cenové vývoje  (Žufan, 2011a)
 

Vytisknout