5.8. Další možné analýzy

Kromě těchto hlavních je pak možné v malých a středních firmách využít, dle potřeby, i další typy analýz:

• Analýza tržního potenciálu – jejím smyslem je odhadnout potenciální objem prodejů na daném trhu. Realistický odhad objemu prodeje produktu nebo služby je zásadní pro zajištění jeho ekonomické rentability. Podstatné je v rámci této analýzy zhodnotit, zda celkový potenciál prodeje daného produktu dosahuje takové minimální výše, aby mohl produkt nebo služba být, vzhledem k výši fixních a variabilních nákladů, při prodejích na daném trhu nebo trzích, ziskový (Keřkovskýk Vykypěl 2006).

• Analýza hodnototvorného řetězce – podstatou této analýzy je zhodnotit jednotlivé (dílčí) aktivity, procesy a postupy firmy z pohledu toho, jak tyto jednotlivě přispívají k budování celkové vnímané hodnoty toho, co firma poskytuje, zákazníkem. Tento pohled je vhodný například při optimalizaci nákladů – rozkrytí činností nebo postupů, které firma realizuje často na základě zvyku, a které v této podobě nepřispívají k budování hodnoty (absolutně, nebo v poměru s náklady, které jsou na tyto činnosti vynakládány), může být efektivním nástrojem pro rozhodování o úsporách na „správných místech“. Oblasti, které tento přístup doporučuje analyzovat, jsou zobrazeny na obrázku níže. Další zajímavým pohledem v rámci této analýzy je pak i doporučení analyzovat i hodnotu, kterou k produktu přidávají (nebo ji naopak ubírají) aktivity jak dodavatelů, tak zejm. odběratelů (distributorů). Zejm. další návazné aktivity a procesy v rámci distribuce mohou často velmi výrazně pozitivně nebo negativně ovlivnit celkovou zkušenost zákazníků s produktem nebo službou (a tedy vnímanou hodnotu). Příkladem je například nekvalitní montáž nebo instalace realizovaná jinou firmou než výrobcem, která může velmi negativně ovlivnit vnímaní zákazníka jinak kvalitního produktu (de Witt, Meyer, 1994; Johnson, Scholes, 1993).

Analýza hodnototvorného řetězce, (převzato z http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_66.htm)

• Analýza produktového portfolia – zajímavý pohled na firmu nabízí analýza produktového portfolia (viz obrázek níže). Ta doporučuje zhodnotit portfolio produktů nebo sužeb firmy ze dvou úhlů pohledu (de Witt, Meyer, 1994):

• Jak důležitý je daný produkt v z pohledu celkového ekonomického výkonu firmy (tzv. BCG matice doporučuje toto hodnotit pomocí relativního podílu na trhu – protože je ale tento u malých a středních firem těžko zjistitelný nebo měřitelný, je možné tento hradit například podílem daného produktu na celkovém obratu firmy).

• Jak důležitý je daný produkt z pohledu jeho budoucího vývoje (měřeno tempem růstu trhu – v prostředí malých a středních firem opět pravděpodobně nepůjde určit přesnou mírů růstu nebo útlumu na dané trhu, ale pro tuto analýzu postačí alespoň odhad, zda daný trh poroste, nebo bude naopak klesat).

• V rámci této analýzy lze pak produkty rozčlenit na čtyři typy, pro které je vhodné zvolil různý strategický přístup.  
• Hvězda – produkt s perspektivním postavením, dominantní na trhu a dobré výhledy na růst. Lze ale očkovat potřebu relativně vysokých investic a nižších výnosů.

• Dojná kráva – produkt s vysokým podílem na trhu a malým tempem růstu. Ideál. Malé investice, vysoké výnosy.

• Otazník – produkt s nízkým podílem na trhu a rychlým růstem. Možnou strategií je snaha přesunu do hvězd – ta ale vyžaduje vysoké investice. Velká míra rizika.

• Starý pes – produkt s nízkým podílem na trhu a nízkým růstem. Nízký zisk a nutnost investic. Nutnost zrušit nebo prodat.

Kromě doporučení pro další strategický rozvoj jednotlivých produktů nebo služeb může tato analýza upozornit také na významná rizika spojená s řízení produktového portfolia. Typické může být například riziko postupného přechodu významného produktu v kategorii „dojná kráva“, který financuje rozvoj, a někdy také ekonomiku jiných produktů, do pole „otazníky“ nebo „psi“. Pokud firma zjistí, že je v této situaci, bude jednou ze strategických profit zajistit náhradu tohoto produktu nebo promyslet jiný postup, jak toto finanční riziko ošetřit.

• Finanční analýza (viz Valach a kol, 1999):

• Horizontální analýza nákladů – tato analýza doporučuje podrobnější analýzu toho, jak se vyvíjí jednotlivé nákladové položky v čase (např. jak se vyvíjely během několika posledních let). Za pozornost stojí zejm. ty náklady, kde firma zaznamená růst – vhodné je analyzovat příčiny, a není-li růst strategicky opodstatněný, přijmout opatření na redukci těchto nákladů.

• Vertikální analýza nákladů – ta se naopak zaměřuje na to, jak jednotlivé typy nákladů procentuálně přispívají k tvorbě celkových nákladů. Pokud chce firma náklady optimalizovat, může na základě této analýzy vybrat pro optimalizaci ty náklady, které mají celkově potenciál úspor. Tento typ analýzy může mj. zamezit tomu, že firma často jen na základě domněnek vynakládá úsilí na snižování nákladů, které ve skutečnosti nemusí mít významný ekonomický potenciál úspor.

• Analýza investic do reklamy – V rámci marketingu a komunikace lze analyzovat například podíl, jaký dané firma zaujímá v investicích do reklamy oproti konkurentům. Tato data je možné pro některé obory zakoupit. Pokud firma zároveň zná přibližný výkon konkurentů (měřeno například obratem), může porovnáním vlastního obratu a investic do reklamy s konkurencí rámcově zhodnotit, jak efektivně investuje do médií (Hanzelková a kol., 2009).  

• Analýza znalostí – zajímavou, a pro malé a střední firmy relevantní analýzou, může být analýza znalostí. V jejím rámci je vhodné zhodnotit, jak se firmě daří klíčové znalosti získávat, které jsou klíčové do budoucna, i jakým způsobem bude klíčové znalosti ve firmě udržovat (typická je například u rodinných firem situace, kdy se zakladatelem hrozí odchod i některých klíčových znalostí z firmy – a jsou to právě tyto, které by měly rodinné firmy systematicky předat při mezigeneračním předání), viz například Truneček (2004).

• Analýza strategického trojúhelníku – tato analýza doporučuje zamyslet se nad tím, do jaké míry struktura a kultura firmy podporuje, nebo naopak zabraňuje úspěšné realizaci strategie. Viz také kapitola Implementace.

• Analýza nadřazené strategie – u firem s komplikovanější strategii (například více SBU) může být také vhodné před formulací podrobnějších strategií nižší úrovně (business nebo funkčních) provést jednoduchou analýzu strategie nadřazené (tedy při formulaci funkční strategie analýza nadřazené business strategie). Smyslem této analýzy je u nadřazené strategie identifikovat klíčové požadavky (resp. strategické mantinely) na strategii nižší úrovně, na které tato strategie nižší úrovně bude muset reagovat. Touto analýzou se mj. zajišťuje návaznost strategií nižších úrovní na strategie vyšší úrovně.