5.9. Další, obecná, doporučení, jak strategickou analýzu správně realizovat

V předchozím textu jsme vysvětlili základní typy analýz, kterými je možné situaci a možnosti firmy před vlastním rozhodnutím o strategii zhodnotit.

K vlastní realizaci strategické analýzy pak ještě některé další praktická doporučení (volně převzato a doplněno z Hanzelková a kol., 2009):

• U většiny analýz, které se rozhodnete realizovat, je nutné analyzovat nejen současný a minulý vývoj, ale zejména se také pokusit se odhadnout budoucí vývoj. Odhad je vhodné udělat na stejné období, pro které se daná strategie definuje (viz tzv. strategický časový horizont).

• Podle toho, jaký typ strategie chcete stanovit, také pracujte s analýzami.

• Například u SLEPT analýzy, Porterovy analýzy, analýzy klíčových zájmových skupin, analýzy dodavatelů, odběratelů, zákazníků a interní analýzy platí, že všechny tyto analýzy jsou vhodné pro podporu rozhodnutí o korporátní, tak business strategii, i o funkčních strategiích. Mírně jinak je ale vhodné klást si v rámci těchto jednotlivých analýz otázky.

• Zatímco při rozhodování o korporátní strategii, kde mimo jiné rozhodujete o tom, jaké SBU (typy podnikání) realizovat, a jaké nikoli, je vhodné pracovat s takovými informacemi, které podpoří rozhodnutí o tom ZDA danou SBU resp. typ podnikání nově realizovat/dále rozvíjet či nikoli, a ev. jaké budou jeho základní strategické mantinely – zejm. konkurenční strategie, trhy atd. Typ uvažování „ZDA“ je typický při například rozhodování o tom, zda realizovat nový podnikatelský záměr.

• Naopak při strategické analýze, která má podpořit rozhodnutí o business strategii, tedy o tom, jak má vypadat strategie dané SBU (určitého typu podnikání) si kladete otázky směřující již spíše k tomu JAK má daná business strategie detailně vypadat v rámci 7P.  

Pozn.: V realitě malých a středních firem není reálné, aby firma realizovala strategickou analýzu dvakrát – jednou pro definování korporátní strategie, a tedy rozhodnutí zda danou SBU ano či nikoli, a podruhé pro business strategii, tedy pro podrobnější nastavení strategie pro 7P dané SBU. Při realizaci strategické analýzy je ale u nových záměrů vhodné si uvědomit, že strategická analýza a informace, které do ní vstupují, by měly podpořit dva typy rozhodnutí  – ZDA daný záměr ano či ne, a pokud ano, pak JAK (7P).

• U funkčních strategií pak do daných analýz vstoupí jen ty faktory, které se týkají dané funkční oblasti – tedy například u strategické analýzy pro rozhodnutí o podobě marketingové strategie již analyzuje jen ty záležitosti, které se týkají marketingu (viz kapitola 6.7).

• Jiné typy analýz jsou vhodné pro podporu rozhodování o pouze některých typech strategií – například analýza produktového portfolia je typicky vhodná pro podporu rozhodnutí o korporátní strategii, tedy jaké typy SBU (typy produktů) bude firma poskytovat (viz tabulka níže).

Typické příklady využití jednotlivých analýz (Hanzelková, 2015)

• Nakonec, strategická analýza vygeneruje sadu závěrů, které je vhodné pomocí tzv. SWOT analýzy roztřídit na vnitřní S (silné stránky) a W (slabiny) (vstupují z analýzy interních faktorů) a vnější O (příležitosti) a T (hrozby) (vstupují z analýzy externích faktorů). Toto roztřídění na SWOT by mělo být základem pro formulaci strategie, která by měla systematicky S a O využívat, a W a T řešit, eliminovat nebo alespoň v rámci možností strategicky ošetřit.  

• Identifikované S, W, O, T je také vhodné před vlastní formulací strategie ještě realisticky zredukovat – vybrat pouze ty zásadní faktory, které by do strategie měly vstoupit, a pouze s těmi pracovat.

• Nakonec, typicky při nových podnikatelských projektech, nebo při prvním stanovení firemní strategie, je vhodné strategickou analýzu udělat jednorázově. Dále je ale vhodné některé klíčové typy strategických informací (např. o významných trendech, zákaznících, konkurentech) systematicky pravidelně hodnotit, a je-li to nutné, strategii revidovat (viz implementace a kontrola plnění strategie).